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百年老店Burberry的华丽转身

2006年6月我出任博柏利CEO时,奢侈品行业正在全球范围内迅猛增长。博柏利作为一个以防水风衣(Trench Coat)闻名的百年老牌,本应在这一浪潮中占得先机,但事实上我们的年增长额仅有2%。个中原因何在?

第一次召开管理层战略规划会议时,我就发现了一个问题:面对阴郁、潮湿的典型英式天气,来自世界各地的60多位高管,竟没有一个人穿着博柏利的经典风衣——我甚至怀疑其中许多人从未买过一件。如果公司的管理者们宁可浪费诱人的内部折扣也不买自家产品,我们又怎能期待消费者心甘情愿地为它们买单?

这件事折射出了博柏利所面临的危机。尽管博柏利拥有绝佳的商业基础,但在全球扩张的过程中却失去了自己的重心。我们在全球共有23家品牌授权经销商,每家经营的业务各不相同;公司的产品无所不包,上至男女服饰,下至宠物用品,位于伦敦邦德街的一家专卖店甚至有一整个分区专卖各式各样的苏格兰短裙。这些产品分开看都没有什么问题,合在一起却显得缺乏重点——人人都能找到自己需要的产品,但没有一种产品是独一无二、人人都想要的。

对于奢侈品行业而言,“随处可见”是致命的——这意味着你不再是真正的奢侈品了。而我们正在走向“随处可见”。博柏利不能仅仅做大众所喜爱的老牌英国公司,它必须直面强大的对手,在竞争中成长为国际一线奢侈品牌。

在奢侈品的竞技场上,酩悦轩尼诗-路易威登集团(LVMH)的收入几乎是博柏利的12倍,而巴黎春天集团(PPR)的收入更是博柏利的16倍还不止。我们希望在全球精英群体的可支配收入中分一杯羹,但要分到这杯羹,我们就必须在全世界增长最快的消费者市场中占据显要地位。从多方面来看,这场战争不啻于大卫与歌利亚之战。

扶植“品牌独裁者”

表面上看来,我似乎不适合担任博柏利的CEO:我来自美国印第安纳州的一座小镇,毕业于波尔州立大学(Ball State University),是典型的美国中西部人,而博柏利却是一家英伦气息十足的公司。我刚入职时,英国《金融时报》就曾抓住这一点大做文章,极尽冷嘲热讽之能事。但是,我曾有幸与丽兹·克莱本(Liz Claiborne)、公司前CEO保罗·查伦(Paul Charron)、DKNY品牌创始人兼设计师唐娜·凯伦(Donna Karen)等时尚产业最顶尖的领导者共事,从他们身上学到了不少经营之道,而我长达25年的从业经验也是一大优势。

此外,我能胜任这个职位还有一个重要原因:我对大品牌一向怀有敬意,这些年来也参与过好几个品牌的创立。我热爱品牌一以贯之的素质——无论身处世界哪个角落,你都能在苹果零售店获得同等品质的体验(2014年5月阿伦茨就任苹果零售业务主管。——译者注),在星巴克用同样款式的杯子喝到同样口味的拿铁。始终如一的消费体验就是最好的品牌营销方式。

不幸的是,博柏利在这方面差强人意。尽管我们的专卖店遍布全球,但顾客在任何一家门店得到的体验都可能与上一家截然不同。在上任之初,我花了六个月时间与前任共同工作,一同飞往世界各地感受博柏利的运营状态。在香港,我会见了一位设计总监及其团队,她自豪地向我展示了她们为香港市场打造的产品线:Polo衫、针织衬衫以及一切带有博柏利经典格子图案的单品,唯独没有外套。随后我们飞往美国,会见了另一支设计团队,他们专门设计外衣,但价格档次仅为英国本土的一半。更让人无法容忍的是,他们设计的外衣是在新泽西州的工厂生产的——这意味着我们生产的经典款博柏利风雨衣竟带有“美国制造”的标签。后来我得知公司在意大利和德国都有授权经销商,他们生产的风衣甚至比美国生产的更便宜。

一个顶尖的国际品牌,绝不会把产品的设计和生产权随随便便地交给散布在世界各地的设计师和制造商。我们面对的问题显而易见:如果博柏利想成为纯正的国际一线奢侈品牌,就必须有一位全球设计总监。我们有一位了不起的年轻设计师,名叫克里斯托弗·贝利(Christopher Bailey),我在唐娜·凯伦旗下工作期间曾与他共事,深知他的天赋。因此,我一上任就指定他为博柏利的“品牌独裁者”,并告诉整个团队:“我们的消费者在全球任何一个地方看到的任何一件产品,都必须经过克里斯托弗的审批,没有例外。”

在接下来的一年之内,我们将所有的设计工作集中到英国本土,由克里斯托弗全权监管;香港设计团队全部解散,美国团队中负责设计外衣的部分成员被调到了英国。我们关闭了美国新泽西工厂和英国威尔士一家生产Polo衫的工厂,将资金投向位于英国约克郡卡斯尔福德(Castleford)镇的生产基地,这里是博柏利最经典的防水风衣的诞生地。关闭威尔士工厂引起了一场政治风波,我甚至不得不和博柏利集团德高望重的董事长一起在国会面前作证,但我们仍然坚持自己的立场。

作为一家企业,我们的一切努力都是为了品牌的利益,因为我们的职责就是维护公司的品牌,确保品牌活力十足、方向明确。虽然眼下我们不得不为此关闭一间300人的工厂,但只要博柏利的品牌价值得到提升,就能在未来创造更多的就业机会。

抓住品牌核心

博柏利已有156年的历史。早在第一次世界大战期间,英国士兵就在战壕中穿着博柏利防水风衣,这也是这款风衣名称的由来(Trench原意为“战壕”)。其后数十年间,这款风衣成了英伦文化的一部分,博柏利公司甚至获准成为英国王室的指定供应商。欧内斯特·沙克尔顿(Ernest Shackleton)爵士远赴南极时便穿着一件博柏利,许多传奇巨星穿着博柏利登上银幕。在一个多世纪的时间里,博柏利风衣就是“酷”的象征。然而,当我就任CEO时,博柏利的战略重点却是各类时髦服装和带有格子图案的配饰,外衣类产品仅占该品牌全球销量的20%。经过反复考量,我们越来越清楚地认识到,这种策略与博柏利作为一个奢侈品牌的发展愿景是不相符的。

奢侈品企业以单个产品起家后扩大经营的例子并不少见,路易威登最初就是凭借行李箱出名,古琦则以皮具打下江山,但这些品牌扩大经营后,仍然把最初的核心产品作为主要利润来源。纵观整个奢侈品行业,我们意识到博柏利是惟一一个没有很好地利用品牌历史底蕴的奢侈品公司。我们既没有把传统产品视为企业的骄傲,也没有在传统的基础上不断创新。

博柏利品牌是靠独有的防水华达呢(Gabardine)面料起家的,当年托马斯·博柏利创造这种面料及相应的风衣款式,主要是为了满足军事及探险需求。幸好,我们还没有把这种专利面料交给远在异国他乡的代工厂生产。我们自己的纺织厂就设在英国北部的约克郡,离卡斯尔福德镇的风衣生产厂很近。一个历史悠久的正宗老牌配上一条高效的垂