新闻中心

百年老店Burberry的华丽转身

2006年6月我出任博柏利CEO时,奢侈品行业正在全球范围内迅猛增长。博柏利作为一个以防水风衣(Trench Coat)闻名的百年老牌,本应在这一浪潮中占得先机,但事实上我们的年增长额仅有2%。个中原因何在?

第一次召开管理层战略规划会议时,我就发现了一个问题:面对阴郁、潮湿的典型英式天气,来自世界各地的60多位高管,竟没有一个人穿着博柏利的经典风衣——我甚至怀疑其中许多人从未买过一件。如果公司的管理者们宁可浪费诱人的内部折扣也不买自家产品,我们又怎能期待消费者心甘情愿地为它们买单?

这件事折射出了博柏利所面临的危机。尽管博柏利拥有绝佳的商业基础,但在全球扩张的过程中却失去了自己的重心。我们在全球共有23家品牌授权经销商,每家经营的业务各不相同;公司的产品无所不包,上至男女服饰,下至宠物用品,位于伦敦邦德街的一家专卖店甚至有一整个分区专卖各式各样的苏格兰短裙。这些产品分开看都没有什么问题,合在一起却显得缺乏重点——人人都能找到自己需要的产品,但没有一种产品是独一无二、人人都想要的。

对于奢侈品行业而言,“随处可见”是致命的——这意味着你不再是真正的奢侈品了。而我们正在走向“随处可见”。博柏利不能仅仅做大众所喜爱的老牌英国公司,它必须直面强大的对手,在竞争中成长为国际一线奢侈品牌。

在奢侈品的竞技场上,酩悦轩尼诗-路易威登集团(LVMH)的收入几乎是博柏利的12倍,而巴黎春天集团(PPR)的收入更是博柏利的16倍还不止。我们希望在全球精英群体的可支配收入中分一杯羹,但要分到这杯羹,我们就必须在全世界增长最快的消费者市场中占据显要地位。从多方面来看,这场战争不啻于大卫与歌利亚之战。

扶植“品牌独裁者”

表面上看来,我似乎不适合担任博柏利的CEO:我来自美国印第安纳州的一座小镇,毕业于波尔州立大学(Ball State University),是典型的美国中西部人,而博柏利却是一家英伦气息十足的公司。我刚入职时,英国《金融时报》就曾抓住这一点大做文章,极尽冷嘲热讽之能事。但是,我曾有幸与丽兹·克莱本(Liz Claiborne)、公司前CEO保罗·查伦(Paul Charron)、DKNY品牌创始人兼设计师唐娜·凯伦(Donna Karen)等时尚产业最顶尖的领导者共事,从他们身上学到了不少经营之道,而我长达25年的从业经验也是一大优势。

此外,我能胜任这个职位还有一个重要原因:我对大品牌一向怀有敬意,这些年来也参与过好几个品牌的创立。我热爱品牌一以贯之的素质——无论身处世界哪个角落,你都能在苹果零售店获得同等品质的体验(2014年5月阿伦茨就任苹果零售业务主管。——译者注),在星巴克用同样款式的杯子喝到同样口味的拿铁。始终如一的消费体验就是最好的品牌营销方式。

不幸的是,博柏利在这方面差强人意。尽管我们的专卖店遍布全球,但顾客在任何一家门店得到的体验都可能与上一家截然不同。在上任之初,我花了六个月时间与前任共同工作,一同飞往世界各地感受博柏利的运营状态。在香港,我会见了一位设计总监及其团队,她自豪地向我展示了她们为香港市场打造的产品线:Polo衫、针织衬衫以及一切带有博柏利经典格子图案的单品,唯独没有外套。随后我们飞往美国,会见了另一支设计团队,他们专门设计外衣,但价格档次仅为英国本土的一半。更让人无法容忍的是,他们设计的外衣是在新泽西州的工厂生产的——这意味着我们生产的经典款博柏利风雨衣竟带有“美国制造”的标签。后来我得知公司在意大利和德国都有授权经销商,他们生产的风衣甚至比美国生产的更便宜。

一个顶尖的国际品牌,绝不会把产品的设计和生产权随随便便地交给散布在世界各地的设计师和制造商。我们面对的问题显而易见:如果博柏利想成为纯正的国际一线奢侈品牌,就必须有一位全球设计总监。我们有一位了不起的年轻设计师,名叫克里斯托弗·贝利(Christopher Bailey),我在唐娜·凯伦旗下工作期间曾与他共事,深知他的天赋。因此,我一上任就指定他为博柏利的“品牌独裁者”,并告诉整个团队:“我们的消费者在全球任何一个地方看到的任何一件产品,都必须经过克里斯托弗的审批,没有例外。”

在接下来的一年之内,我们将所有的设计工作集中到英国本土,由克里斯托弗全权监管;香港设计团队全部解散,美国团队中负责设计外衣的部分成员被调到了英国。我们关闭了美国新泽西工厂和英国威尔士一家生产Polo衫的工厂,将资金投向位于英国约克郡卡斯尔福德(Castleford)镇的生产基地,这里是博柏利最经典的防水风衣的诞生地。关闭威尔士工厂引起了一场政治风波,我甚至不得不和博柏利集团德高望重的董事长一起在国会面前作证,但我们仍然坚持自己的立场。

作为一家企业,我们的一切努力都是为了品牌的利益,因为我们的职责就是维护公司的品牌,确保品牌活力十足、方向明确。虽然眼下我们不得不为此关闭一间300人的工厂,但只要博柏利的品牌价值得到提升,就能在未来创造更多的就业机会。

抓住品牌核心

博柏利已有156年的历史。早在第一次世界大战期间,英国士兵就在战壕中穿着博柏利防水风衣,这也是这款风衣名称的由来(Trench原意为“战壕”)。其后数十年间,这款风衣成了英伦文化的一部分,博柏利公司甚至获准成为英国王室的指定供应商。欧内斯特·沙克尔顿(Ernest Shackleton)爵士远赴南极时便穿着一件博柏利,许多传奇巨星穿着博柏利登上银幕。在一个多世纪的时间里,博柏利风衣就是“酷”的象征。然而,当我就任CEO时,博柏利的战略重点却是各类时髦服装和带有格子图案的配饰,外衣类产品仅占该品牌全球销量的20%。经过反复考量,我们越来越清楚地认识到,这种策略与博柏利作为一个奢侈品牌的发展愿景是不相符的。

奢侈品企业以单个产品起家后扩大经营的例子并不少见,路易威登最初就是凭借行李箱出名,古琦则以皮具打下江山,但这些品牌扩大经营后,仍然把最初的核心产品作为主要利润来源。纵观整个奢侈品行业,我们意识到博柏利是惟一一个没有很好地利用品牌历史底蕴的奢侈品公司。我们既没有把传统产品视为企业的骄傲,也没有在传统的基础上不断创新。

博柏利品牌是靠独有的防水华达呢(Gabardine)面料起家的,当年托马斯·博柏利创造这种面料及相应的风衣款式,主要是为了满足军事及探险需求。幸好,我们还没有把这种专利面料交给远在异国他乡的代工厂生产。我们自己的纺织厂就设在英国北部的约克郡,离卡斯尔福德镇的风衣生产厂很近。一个历史悠久的正宗老牌配上一条高效的垂直生产链,还有什么能比这种模式更棒?然而,我们却没有对这条生产链进行投资,没有充分发挥其作用,我们几乎忽略了自己最重要的资产。

为了确定下一步经营战略,我们先进行了一番头脑风暴,把直觉整理成清晰的思路;随后,我们雇了一家咨询公司为博柏利提供竞争对标分析(Competitive Benchmarking)。分析结果肯定了我们的直觉,指明了博柏利未来的前进方向:我们要强调并发展我们的传统核心产品,在不断革新的同时将其作为博柏利的经营中心,以此巩固我们的品牌文化,突出我们的英伦气质。

风衣精神

一开始,部分高管对我的决策不以为然,其中不乏博柏利的资深员工。我敢打赌,散会后他们肯定在说“把防水风衣作为重心——这算是什么战略?”但总体而言,持怀疑态度的是少数,大部分人都对以传统产品为核心的战略充满了信心。整个企业的创造力得到高度激发,从克里斯托弗带领的设计团队到市场部营销人员,都开始构想如何将“风衣精神”体现在新品发布会、门店布置等方方面面。

与此同时,博柏利的传统公司结构也要进行调整,以反映全新的、更加纯粹的产品观念。我们有一流的人才,但我们的组织结构却像一家百货公司。我们必须做出改变,着眼大局,把品牌作为一切工作的立足点。除了让克里斯托弗监管所有设计工作,我们还要聘请一批职能专家,其中一位管理公司资源、一位负责策划,另一位则主管供应链。这些调整听起来平淡无奇,但对于实现我们的目标却必不可少。

为了强化零售业务,我们决定主攻已有竞争对手涉足的市场,因为竞争品牌的出现意味着该市场中存在能够支持奢侈品牌的消费群体。我们在全球范围内选取博柏利尚未进驻、但已出现两个同档品牌的市场,迈出扩张计划的第一步。在过去六年间,我们新增了132间门店,并成功地将零售重点转移到外衣类产品上。

防水风衣是我们最昂贵的产品之一(不少风衣单件售价超过1000美金),但也是推销力度最弱的环节。我们的店员卖出一件风衣所获的提成胜过卖10件Polo衫,但他们仍然习惯于销售Polo衫等相对低端、容易卖出的产品,这不是因为他们算不清这笔帐,而是因为他们缺乏有效的工具,不能充分展现博柏利风衣的价值,也不能告诉消费者为什么风衣才是最明智的选择。为此,我们建立了强大的销售与服务项目,把产品教育置于核心位置。为了证明博柏利的精细做工,我们专门制作了视频,展示每一件风衣的领子是如何手工卷边、缝纫的;我们还给门店配备了音像设备,给销售助理配备了iPad,以求达到最好的播放效果。

另一方面,我们不再信奉“人人皆上帝”,开始将注意力集中到未来的奢侈品用户群——新新人类(millennials,上世纪80年后出生的一代)身上。我们相信这一消费群体尚未获得同类竞争品牌的足够重视;换句话说,这是我们的“蓝海”。这一决定也引起了一定的争议,毕竟我们瞄准的一代人太过年轻,他们对博柏利的核心产品一无所知。因此,我们应该以设计作为主要卖点——我们要创造出更新颖、更酷的外衣,吸引顾客反复购买。

我们还要面向新的目标顾客群重新构思营销方式,并将其数字化。博柏利原本有几个地区性网站,于是我们对这些网站进行升级改造,并在同一平台上重新设计每一个细节。新平台像橱窗一样展示博柏利的方方面面,是我们一切市场推广与品牌营销的中心;同时,我们确保你访问博柏利网站时,第一眼看见的画面一定包括我们的经典风衣。网站包括大量与品牌相关的感性内容,如原创音乐、主题电影、品牌传统、品牌故事等,旨在引起新新人类的兴趣。我们深知这一切的重要性——每周访问博柏利网络平台的用户超过我们所有门店的客流量总和。另一个针对新新人类客户群采取的措施,是员工年轻化。我们公司在伦敦总部工作的大部分员工都不到30岁,他们懂得我们想争取的是一群什么样的人。

如今,博柏利每一项重要的新举措都以防水风衣为中心。2009年我们推出了第一个社会化媒体平台artofthetrench.com,其主题就是博柏利的标志性风衣和穿着这款风衣的人。至今为止,这个网站的访问量已超过250万。去年,博柏利在定制服务领域迈出了第一步,而我们理所当然地选择了防水风衣作为起点:“博柏利定制”为用户提供近1200万种可选风衣款式,它们首先在Burberry.com上线,现正逐步被引入伦敦和芝加哥的实体门店。明年博柏利将正式收回香水和化妆品业务,届时我们就能更好地发挥博柏利的“风衣精神”。我们发行的Body系列香水已经在这方面树立了一个成功的先例。

转型的回报

从某种角度来说,我们又回到了出发点。我常常提醒员工,创立企业的不是我们,是托马斯·博柏利。他创业时年仅21岁,充满了创造力。我们常说博柏利品牌让他的精神不死,而我们这一代的责任就是续写他的传奇。

公司的转型得到了回报。如今,服装占我们总业务的60%,其中外衣类产品占到了一半以上。2012财年结束时,博柏利的总收入达到了30亿美元,经营利润约6亿美元,比五年前翻了一番。

尽管转型初见成效,但这并不意味着博柏利的转型顺风顺水、毫无波折。我们花费了几年时间和无数心血才把博柏利拉回正轨。全球奢侈品市场极具周期性,我们仍需小心翼翼地驾驶这艘大船在起伏不定的水域中航行。2012年9月,我们打破惯例,在发布季度财报之前预先发布了销售业绩;从业绩上看,全球市场交易量正在下滑。几周之后,我们对这些数字有了进一步认识:尽管交易量下滑,但公司的实际销售质量反而提升了。我们发现交易价值、转换率均有所提高,消费者对我们的两个高端副牌——珀松(Prorsum)和伦敦产品线的需求也有所增加。所以,尽管低端消费者变得更加谨慎了,博柏利品牌与我们的核心奢侈品消费群体之间的共鸣反而比以往更强。

如今,博柏利公司内部对我们当初定下的战略早已不再有任何疑问,防水风衣理应作为我们最具吸引力、最有代表性的产品,这是我们所有决策的基础。我们的销售助理也知道这一点——这款产品就代表了我们的身份。现在,我已经能从博柏利员工上班时的着装中清楚地看到这种“风衣精神”。如果你问一位博柏利高级主管拥有几件防水风衣,你得到的回答可能是八到九件:人人都有一件便携款、一件晚装款和一件白色款,人人都有长款、短款和中长款。你问我有几件?具体数字我不清楚,不过我可以负责任地告诉你,至少有一打。博柏利防水风衣已经不仅是一件服装,更是一个伟大品牌、一个伟大企业的基石。(康欣叶|编辑)

安吉拉·阿伦茨(Angela Ahrendts) 是博柏利原CEO。

本文摘编自《哈佛商业评论》2013年1月刊实战复盘“博柏利CEO:百年老店的复兴”。