新闻中心

大企业如何分拆不失败?--专访安捷伦全球总裁

在业绩不振、条块难以平衡之际,业务剥离或分拆会成为众多企业的被迫选择。2014年下半年,惠普、eBay等跨国企业纷纷宣布了各自的分拆计划。目前,我们尚无法确知这些分拆进程能否顺利进行,最终能否促使企业涅槃重生。作为业务分拆的经典案例之一,惠普早期的一次分拆——安捷伦科技公司(Agilent Technologies),却给我们研究大企业业务调整提供了鲜活案例。

自从1999年从惠普分拆出来之后,安捷伦在短短十余年的时间内即取得了不俗的业绩,2014年,位列《财富》杂志美国500强第384名,在电子测量领域堪称“全球电子测量之王”。目前,安捷伦拥有2万多名员工,业务遍及全球100多个国家和地区。

与此同时,安捷伦却伴随着较为频繁的业务线调整,分拆与并购屡屡发生。粗略统计,自成立至今的15年内,安捷伦已先后进行逾30次不同程度的业务并购或拆分(参见本文尾部资料:安捷伦业务分合简史)。

2013年,安捷伦并不贪恋“全球电子测量之王”这一称号,继续根据业务线不同特点进行垂直化专业化聚焦。目前,一分为二的两家企业中,一家沿袭“安捷伦”之名,主营化学分析与生命科学、医疗诊断业务,另一家分拆出来的“是德科技”(Keysight Technologies)则从事电子测量业务。电子测量、生物分析诊断两个领域身处两个迥然不同的市场。前者属于周期性行业,受半导体和PC行业的影响很大;后者市场较为稳定,数十年来均保持稳定增长。

安捷伦是如何成功实施分拆,并获取敏捷的应变能力的?是什么造就了安捷伦持续发展的动力?安捷伦是如何应对业务动荡?带着这些问题,《哈佛商业评论》中文版专访了安捷伦科技公司全球总裁兼COO、候任CEO 迈克·麦克马伦(Mike McMullen)。

迈克·麦克马伦2

安捷伦科技公司全球总裁兼COO、候任CEO 迈克·麦克马伦(Mike McMullen)。

迈克·麦克马伦于1984年以财务分析师的身份加入惠普公司分析产品集团,可谓惠普“老人”,不仅深谙“惠普之道”,更亲身经历了此后安捷伦的数十次变革。在任职于安捷伦旗下化学分析集团总裁时,他曾领导化学、能源、食品和环境等业务部门,以及CAG和生命科学的售后服务和消耗品业务。如今,作为安捷伦总裁兼COO,迈克·麦克马伦全面负责公司业务,包括CAG和生命科学诊断集团、订单履行部门和新成立的安捷伦CrossLab集团、以及IT、工作场所服务、全球采购和物流部门等全球性支持部门。迈克·麦克马伦还将于2015年3月18日接任邵律文(Bill Sullivan),担任安捷伦CEO。

以下为本次采访对话节选。

HBR中文版:回顾安捷伦15年历史,你们本身就是惠普分拆的产物,独立之后进行了数十次分拆和收购。作为亲身经历者,你如何看待这些变革?

迈克·麦克马伦:与30年前我加入安捷伦公司前身的时候相比,现在的安捷伦已经发生了很大变化,但这些变化并不是在核心价值方面的,而是在业务开展的方式上。如果仔细研究我们变革的背后原因就会发现,所有的变革都是被创新产品、挖掘商机所驱动的。一旦业务达到一定规模后,只有在客户和投资上更加专注于业务,才能拥有更多领先优势。

基于这种思想,惠普起初专注于电子测量仪器,后来又拓展了电脑业务来控制设备,几年后电脑业务飞速发展,惠普进而拓展了打印机业务和消费市场。而消费业务与科研业务是基于电子测量进行的,因此,惠普才将安捷伦从惠普公司分拆出去。后来,我们看到安捷伦发展生命科学业务的潜力,1999年,生命科学总体业务规模大概为10亿美元。在这之后的10年间,在时任CEO邵律文的带领下,我们将生命科学和化学分析业务拓展到40亿美元的规模。

HBR中文版:在如此成功的背景下,安捷伦为什么还要进一步将生命科学业务和电子测量业务分拆开来?

迈克·麦克马伦:大家看到的之前所有变革都是基于产品成功的发展战略。我们后来意识到,这40亿美元规模的生命科学业务和40亿美元规模的电子测量业务,它们面向的是不同的市场、不同的客户,业务模式也不尽相同,因此,最好是将这两块业务分拆开来,让每个公司都能专注于各自的核心市场,所有的投资和精力都集中在业务上。

以最新的“一分为二”来说,我们之所以这么做,唯一原因就是想更专注于新兴业务。在过去8到10年间,我们已经大力发展了已知的业务