新闻中心

蓝海VS红海,你是哪种领导者?

目前,管理者面临一项重大挑战是,只有30%的员工能以积极负责的态度,出色完成工作,余下的大部分员工出工不出力。数据来源于调研公司盖洛普(Gallup)发布的《2013年美国职场状态》报告。为什么消极怠工如此普遍?盖洛普认为,糟糕的领导力是主因。

不仅在美国,全球各地的管理者都面临着领导力困境。大部分高管认为,员工潜能与实际表现之间有巨大鸿沟,管理者的最大挑战是如何将员工的才干和能量充分地在工作中释放出来。我们相信“蓝海领导力”能解决这个问题。

何为“蓝海领导力”你是不是“蓝海领导者”

蓝海战略的核心是:将非客户转化为客户,从而创造全新的市场空间。蓝海领导力正源于我们对蓝海战略的研究,它借鉴了蓝海的概念和分析框架。在它的帮助下,管理者可以快速且低成本地释放员工潜力和能量的蓝海。

蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”,而组织内的员工可以选择“买”或“不买”。这样一来,每一位领导者都有对应的上下游客户:上游有领导者必须汇报的对象,下游是需要领导者指导和支持的下属。当人们认同你的做法,就会“购买”你的领导力,支付的“货币”是他们的敬业度——他们投入地工作,努力获得成功。然而当他们对你的领导力不买账时,就会成为非客户,不再积极投入工作。当我们将领导力视为服务,就会意识到,可以改造蓝海战略中非客户转化为客户的概念和方法,帮助领导者将“混日子”的员工转化为敬业的员工。

蓝海领导力能快速转变领导方式。它与传统的领导力开发模式截然不同,主要表现在三个方面。一是关注行为和行动,而不是聚焦于领导者的价值观、品质和行为风格。蓝海领导力聚焦于领导者应采取哪些行为和行动来鼓舞团队,取得更佳业绩。二是紧密关注市场状况。传统的领导力发展项目常常过于笼统,与客户所期待的公司立场以及客户渴望达成的市场效果脱节。蓝海领导力则征求基层一线人员的直接意见,这些员工紧密关注市场状况,由他们来决定领导者应提供什么样的支持,帮助一线人员更好地服务客户和其他利益相关方。三是影响所有管理层级。过去大多数领导力发展项目聚焦于高层管理者的潜力,期待他们能改变现状,影响未来。但成功组织的关键是在每个层级都拥有强力的领导者,因为组织的业绩常常取决于中层和基层领导者的士气和行动,他们与市场的联系更为紧密。

蓝海领导者的实施范围跨越公司三个独立的管理层级:顶层、中层和基层。各个级别不同职责、不同授权以及不同环境的管理者需要制定不同的领导实践。这样领导力才能深入基层,释放广大员工的潜力,从而显著提高组织的整体业绩。

如何修炼“蓝海领导力”你是不是“蓝海领导者”

1、洞悉领导力现状。修炼蓝海领导力的第一步是建立共识,管理层需要对领导力缺陷统一认识。我们采用的工具叫做现状“领导力画布”,管理者的行为和行动对应为“领导力画像”。领导力画布通过领导力潜在客户的视角分析各级领导者在不同管理行为中投入的时间和精力。

我们首先要为高中低三个层级的管理层勾画领导力画像。 一般这项工作需要建立一支由12至15名资深管理者组成的团队。入选的成员应来自公司的各个职能,且必须是公司公认的优秀领导者,这样的团队才具有公信力。将团队分为三个小组,每个小组对应不同层级。小组负责采访与之相对应的领导力客户(包括上级和下属),并保证受访人数量能充分代表各方意见。

访谈的目标是要了解员工对目前领导力的感受,这要在全公司范围内展开对话,讨论各级管理者在做什么以及应该做什么。受访者要回答管理者在哪些行为和行动上花费的时间最多,哪些被管理者忽视的行为能激励士气、提高业绩。为期4到6周的访谈结束后,小组成员将发现和意见汇总,创建出组织的现状领导力画布。成员根据管理活动在访谈中出现的频率,找到每个层级主要的领导行为和行动。为了帮助小组成员聚焦重点,我们一般建议每个小组将主要领导力行为的数量限制在10到15个之间。这些领导行为就构成画布的横轴,管理者在这些活动上投入的时间和精力则作为纵轴。 画布显现的结果常常令人大吃一惊。在所有三个层级上,通常有20%到40%的管理行为会被打上问号,这些管理行为无论对上还是对下产生价值的能力令人怀疑。

2、描绘理想的领导力画像。到这一步,小组成员通常会急切期盼理想的领导力画像。这需要他们带着两组问题回到采访中。第一组问题要求受访者指出画布中的“冰点”和“热点”。冰点是指管理者花费大量时间,产生价值却寥寥无几的活动;热点是指那些能激发员工,但领导者不去做或做得不够的行为。

第二组问题要让受访者发挥想象力,突破公司范围进行思考,聚焦于他们在其他组织经历的