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阿莱克斯:从业务主管变身明星CEO

在职业生涯的大部分时间,我并没想过要成为一家美国上市公司的CEO。我生于西班牙,在那里工作了10年。我是一名财务专家,做过审计和财务主管。我曾在银行、德州仪器和宝丽莱工作过,后来我决定拓展我的事业,决定去大公司管理业务。

于是,我进入制药业。起先就职于Rhône-Poulenc Rorer,这家公司后来并入赛诺菲-安万特,我被派去管理它的比利时业务。然后,我加盟法玛西亚,做了该公司西班牙区的总裁。2003年,辉瑞买下法玛西亚,我来到辉瑞美国总部工作,成为葡萄牙和俄罗斯这一块欧洲市场的主管。

在辉瑞,主管的工作涉及面甚广,我也乐在其中。我知道了在大公司中该如何处理问题,如何为管理的分区争取机会。我获得了足够的经验,学会在高度复杂的环境中管理跨文化业务。

2006年,辉瑞让我主管动物保健部门。借助这个绝佳机会,我可以扮演更加全球化的角色,也能扩大职责范围,比如管理研发、业务拓展和新产品营销等领域。

当时,我没有奢望有朝一日能成为一名CEO。但是5年后,辉瑞为了给投资者创造更大价值进行战略重组,其中一个选择是拆分动物保健业务,并让其单独上市。辉瑞的CEO对我说,“你这个部门IPO的可能性很高,如果成功上市你将担任这家新公司的CEO。”

我们曾讨论过,CEO的职位与我此前工作的差异很大。我已证明我的业务管理能力,但那并不意味我就具备了胜任CEO所需的必要技能。我需要培养这些技能,IPO可能会有18到24个月的时间,这段时间非常关键。

作为一名总经理,我对打造团队以及和员工、客户沟通经验十足。但是成为CEO后,我还必须向媒体、分析师和投资人等外部人士传递我们的战略。尽管员工和客户已经了解很多公司的业务,但其他人可能对此一无所知。在IPO之前的几个月,成熟的对外沟通技巧对于新任CEO异常重要。路演期间我要向分析师和潜在投资人介绍公司,他们如何看待我们的战略将直接影响发行价格。

为了做好准备,公司选择了Zoetis作为新名字,我则开始了为期18个月的高强度培训。我坚信,无论你处于职业生涯的什么阶段,也不管你在公司中做到什么位置,准备和培训都必不可少。这个过程对于我在IPO时适应新职位至关重要。

寻找导师明星CEO养成记

整个过程始于HR部门,我和HR同事共同制定了培训计划。我们首先达成共识:如果能找到一名经验丰富的CEO作为指导,将使我受益良多。Merryck是一家专门为企业管理者提供导师培训的公司,它让我做了一系列测试和评估,我们一致认为,导师培训的目标并非改变我的领导风格,业务管理能力也不是我要改善的重点,最终,我们确定了几个需要改进的地方,这些都是CEO的必备素质,而我正好有所欠缺。

我选择了一位欧洲大公司的前CEO作为导师。在培训期间,我有机会与其他美国公司CEO交流,导师用他的工作经验予以补充。在一个清修净地,我们开始了为期2天的辅导。

我与导师探讨了担任CEO与管理业务部门的不同之处,谈论了影响Zoetis未来成功的利益相关方,还讨论了怎样与每个利益相关方进行交流。2天的培训结束后,我们保持至少每月1次的沟通,通常每次交谈数小时。

这些讨论对我非常有价值。要知道那段时间我仍然像往常一样管理业务,同时花很多时间思考IPO之后公司的新结构。与辉瑞拆分,我们需要有自己的职能部门、管理模式和企业文化。管理业务和IPO同时进行,不可避免会疏忽做CEO的准备,但与导师定期交流避免了这种情况的发生。

能够有一个局外人聆听你的顾虑,挑战你的固有思维是大有裨益的。作为商业领导者,你大部分时间通常和同事或下属一起度过,因此你很少有机会接受独立意见。但是我的导师会提出我没有考虑过的问题,然后引导我思考不同的选项。这些有规划的谈话迫使我在回答问题前做出缜密的分析。

沟通练习明星CEO养成记

其次,为我提供重要帮助的人是公司公关团队推荐的一位沟通专家。他和我花了很多时间讨论CEO在沟通时需要采用的不同方式,其中许多形式是我没有尝试过的。你不仅需要对纸媒和电视媒体的采访应付自如,还需要熟练进行主题演讲,掌握小范围或者关键投资人的沟通技巧。在业绩发布会上,你既要掌握有脚本的演讲,又要应对现场问答环节,这些都是我之前从未经历过的。

上述工作并不轻松。我需要两名培训师协助我的准备工作,其中一名还加入我的团队,与我共事了一段时间。他观察我在小型会议和大型活动上的表现,然后提出大量反馈。

我们的准备工作不仅关乎信息的传递,还需要对传递的信息进行打磨,帮助人们理解动物保健业务的战略。业务剥离带来的一大挑战是:此前了解辉瑞人类保健的分析师和投资人,对动物保健却知之甚少,我需要向他们解释二者的不同。

例如,在人类保健领域,绝大多数药物都由保险公司来赔付,这些第三方付款人对定价和报销额度有很大影响。但是,在动物保健领域,我们的客户——也就是兽医和畜牧养殖者,需要自掏腰包购买产品。

非专利药对业务的影响也非常不同。在人类保健领域,受第三方支付影响,失去专利保护的药物在专利失效第一年收入可能锐减90%。但在动物保健领域,客户忠诚度大大减少了定价压力,所以非专利药产生的影响大为降低。因此,动物保健药品公司不仅要在新药研发上投资,还要配置大部分研发资金到现有产品的生命周期延长项目中去,这种研发投资有很高的投资回报率,可持续而且效果能预测,这些对投资人充满了吸引力。

上述种种差异构成了复杂的信息,我需要找到办法在路演中有效传递这些信息。

培训师教给我的表达技巧非常具体,现在我都会经常用到,比如非语言交流、言简意赅地表述复杂问题,注意语速等等。在培训期间,我做的所有陈述都被录下来,我和培训师会一起观看这些录像并不断改进。

很多人到一定年龄后就不愿再接受培训,我完全没有这个问题,我对培训始终持开放态度。我在职业生涯中接受过各种沟通训练,但这次IPO的准备强度是最大的。我第一次接受电视采访前,花了8个多小时做模拟采访——因为我坚信沟通成功的关键在于准备。我第一次对投资人路演宣传前,也至少排练过40次。

不凡表现明星CEO养成记

从大公司中拆分,过程非同寻常,培训中我遇到过四五个相同经历的CEO。从他们那里我了解到,业务分离后处理与母公司间不断变化的关系极具挑战。大部分情况下,母公司会继续扮演供应商、持股人或者客户的角色,你也可能与它签订服务协议。尽管你们有长时间的业务往来,但是二者的关系和优先程度会逐步转变。这是我没有预期到的问题,但事后证明这些前辈的预警是对的。

我最后一部分的准备是提高管理董事会的技巧。在IPO之前,辉瑞建立了一个内部董事会,由辉瑞的CEO、CFO和其他高管组成,旨在监督Zoetis。我每个月与董事会成员见面,他们与我分享在董事会中的经验和教训。

2013年2月公司IPO的时候,我们在路演和投资者交流上做出的努力获得了巨大回报:大家对Zoetis充满期待,申购也很积极。交易开始的那天,我出现在CNBC的节目中,还接受了其他一些电视和纸媒的采访。我觉得自己准备充分,事情进展很顺利。

Zoetis的IPO为辉瑞和它的股东创造了170多亿美元的价值。这个结果证明我们付出的时间和成本是值得的。Zoetis成立第一年,不仅很好地处理了从辉瑞拆分出来的复杂性,建立了自己的组织结构,而且还超额完成了财务目标。我们继续为客户传递价值、为市场带来创新以及提供可靠的产品。

每个领导者都有自己的成功秘诀,对我来说做好准备是最重要的,虽然很耗时间,但我信奉“准备,多多益善”(overpreparing)。要想顺利完成准备工作,谦逊的态度很重要,这样你才能得到反馈。我对挑战的准备以及我对培训的开放态度,总是让我受益良多。(李剑/编辑)

全文请参见2014年6月刊《Zoetis公司CEO:管理者,预则立》,胡安·拉蒙·阿莱克斯是Zoetis公司CEO,Zoetis前身是辉瑞公司的动物保健部门。