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刘积仁:要敏感,要认清自我,要用理想主义面对未来

2014年,东软集团(以下简称东软)实现营业收入 75亿元,连续多年成为中国规模最大、业务最为全面的 IT解决方案提供商,在通信、社保、汽车、金融等领域保持着市场第一份额。从 2008年开始,刘积仁将东软的转型战略称之为“超越技术”:以东软在国内解决方案市场中的优势地位为基础进行跨界融合,通过实现不同行业的组合,实现创新产品和服务。东软集团创始人兼CEO刘积仁先生近日接受《哈佛商业评论》中文版专访,以下是他所有观点的精华。

1、关于创业刘积仁金句

“饥饿能使一个人的头脑更聪明,你要无时无刻地琢磨下一个面包在哪里。 对于创业者来说,不但要善于发现市场,还要懂得选择市场,你的东西在这个市场不值钱,可以拿到另外的市场。”

“(创业)关键是要做好两个选择: 1,选择一个适合自身生存的路线; 2,同时选择一个有前景的路线去投资。 说白了,先要保证能活着,同时投资于未来。 ”

“在经营管理过程中,你会碰到许多问题,选择好重点,然后简化它,把复杂问题简单化,还把简单问题变得很有想象空间,这样,你就可以从最基本的工作做起,构造出你的核心竞争能力, 创业过程中,不要老想着做伟大工程,练好基本功,从长远来讲,这样更容易达到目标。 ”

“从创业第一天开始,我每天都在思考的问题有四个:战略、资本、市场和人才。这四个要素的结合和匹配,决定着企业是否可以活下去,是否可以有未来。”

2、关于国际化刘积仁金句

“东软的国际化包括四个维度:

1)市场维度。东软从很小的时候就站在全球的角度思考市场,寻找市场。国内与国外两个市场的区分,只体现为不同阶段的各有侧重;

2)产品维度。很多人认为,外包业务技术含量低,不是核心创新,但我们认为 外包对于一家发展中的软件企业来说,可以提供健康的收益来源,对打造队伍的成熟度有很大好处,还能支持我们提前做某些领域的研发,在国内市场形成之前做好技术准备 ;

3)管理维度。在执行国际化战略的过程中,我们特别注重引入各种国际标准、管理工具来优化我们的管理体系,这对于处于成长期的企业来说至关重要;

4)公司治理维度。我们一直注重推动有效的股权多元化, 1996年到2006 年,先后引入了东芝、上海宝钢、飞利浦、 SAP、英特尔作为投资股东,在东软的股东结构中,国际股东占比达 1/4左右,国际股东不但对东软国际化战略提供了很多帮助,还促进了东软开放、合作的文化。”

“(东软国际化的成果)主要有两个:一,国内外两个市场的份额都形成了,现金流得到补充,财务状况发生很大改观,确立了东软在国内解决方案市场中的领导地位。东软连续多年成为中国软件出口第一的企业,出口占比达到 30%,其中,20% 是外包, 10%是原创。二,管理体系走向成熟,企业进入了精细化管理的状态。”

3、关于转型与变革刘积仁金句

“2008年之前,东软虽然走过了 3个发展阶段,但这三个阶段的商业模式都是 B2B,变化主要体现为技术、产品、市场区域。而 2008年之后,东软要从B2B转型到 B2C,商业模式要发生根本性的变化,我们要转型为以顾客为导向的公司,软件产品需要向日用品、消费品的方向演化,需要融入消费者的行为习惯和文化,要求我们近距离了解消费者,向消费者学习,否则,就很难创造出迅速普及的产品。”

“(转型)有三个核心挑战,一,企业文化和思维方式支持这种转变吗?二,领导力、组织能力适合这个转变吗?三,能否选择到正确的战略? ”

“我们(目前)的战略是超越技术( Beyond technique),我们力图通过这个战略,实现技术与行业的融合,向顾客提供创新的产品和服务。这次转型的难度远非往次可比,这次转型的时间跨度会很长,你已经不可能像历次转型那样,一喊冲锋,企业就能变轨,我们需要构造出创新型企业的能力,要一边生存,一边为转型积累资源,一边转型。”

4、关于战略制定刘积仁金句

“我们追求一种持续性的创新,不追求颠覆性的创新。 制定战略时,我们不断追问:这个战略真的适合我们吗? 我特别强调不要牺牲在一个正确的方向上面,这需要我们对自身能力、资源、技术、人才等要素进行准确的评估。 ”

“我通常用三个维度来确认一个战略是否适合我们:

1)时间积累。我们强调在既有基础上进行创造,从而保证持续赢得竞争优势,而不是去做一个你自以为能成功,但目前自己没有基础的东西。

2)市场基础。我之所以做这件事,因为它是在既有基础之上的一个创新,建立在既有市场份额基础之上。如果没有这个份额,我们就不会产生这个基础,这保证了我们能够做得比别人好。

3)这个创新本来就是我取得成功的领域,现在,我只是更进一步,改变了商业模式,相比于其它对手,我仍然更有机会成功。”

5、关于大前研一刘积仁金句

(大前研一是日本管理大师,刘积仁的好友。——编者注 )

“大前研一就是超越自身的典范。我认识他时,他已经发表了 170多本书,他的书不拘一格,有 2/3是经济类的,其余都是五花八门的有关玩的体会。他认为,人必须把玩和工作联系在一起。 60岁生日时,他在东京开了一场音乐会,全世界去了 2000多人,都是他的朋友。他和老伴演奏了一场音乐会,他吹萨克斯,太太吹笛子。现在,即便 60多岁了,每一年他都会去滑雪,生活特别多元化,他一直把生活与事业融合在一起。”

“他超越了自身的专业,把工作、玩、生活融合在了一起,使他对任何事情的看法保持着客观性和系统性,他善于从整体去感知事物,而不是孤立看待事物。 所以,不管做什么行业,都应该对别的行业充满热情,对生活充满热情,对工作之外的事,不但要好奇,还要认真,不要以为这会耽误时间、分散精力,恰恰相反,这会对你的事业带来很大帮助,我们是做技术的,所以要超越技术。所以 ,你要超越自己的专业,超越自己的社会分工,超越自己的圈子和网络,这样一定会受益匪浅。 ”

6、关于融合与创新刘积仁金句“

(超越技术的)关键是通过融合实施创新。我告诉大家,如果不能把技术与外部其他要素融合到一起,东软就没有价值,我们要实现三个层面的融合: 首先是技术和应用的融合 ,以后不能只谈技术了,需要把技术放到应用的场景中去,把它们融合之后,形成新的产品和服务,然后放到市场中去;其次, 技术要跟资本融合,持续与资本互动。 没有资本的推动,技术不可能迅速转化为产品;其三, 技术要与市场融合 。比如做社保行业,如果技术人员只懂技术是不行的,他需要理解客户的真正需求,我们要有能力告诉客户做什么,而不是让客户告诉我们。所以要超越既有的知识范畴,要了解客户的专业,最终理解、洞察、创造客户需求。”

“(组织的变化)其一, 人与人的融合。 以前,我们的员工都是 IT人,实施超越技术后,纳入了更多的非 IT员工加入,东软旗下的健康管理平台熙康公司的 1000多名员工中,有500个是医生和护士,软件工程师和医务工作者就要进行充分的融合,我们称之为从 IT到IP (internet people)的转变;

其二, 与外部组织的融合。 积极与国内外相关机构跨行业合作,与医院、医生成为合作伙伴,通过战略联盟的形式实现融合。相反,如果不实现融合,结果是,要么发展速度太慢,要么无法学到真正想学的东西。”

7关于风险管理刘积仁金句“在决定一个项目时,我有一个习惯,至少要回答以下几个问题:没人想到做这件事吗?你比别人钱多?你比别人动作快?你有技术,别人根本超不出你? 把这几个问题写在纸上之后,然后一个个回答出来,如果回答不出,这个项目就不做了。因为它如果真是你该做的,一定是可以写下来的,在写的过程中,就会把虚假的东西去掉。”

“第一,是用人的风险。作为领导,首先要准确地对人作出判断; 第二,是战略的风险。 战争正式打响之前,得先把整个战役的打法给我说清楚,我同意之后,你才可以去打,也就是说,我事先要非常细致地审查你的战略和计划,在答辩会上,我会花很长时间与你进行讨论,战役一旦打响,我就变身为观战者,只要正常推进,我绝不干涉; 第三,意外管控。 如果出了意外,我会用一整套的风险管控机制加以干预。”

8、关于经营之道刘积仁金句

“企业在不同时期要有不同活法,一边生存一边寻找下一个阶段的活法,一步一步地往前走,所以要持续打造生命力,这个过程主要体现为与环境之间的争斗。 企业无法选择环境,看一个企业能不能生存好,实质是看在它所处的环境中能否成长起来。中国是一个发展迅速的市场,环境变化如此之快,企业需要不间断地打造出新的生命力,所以 我们要对环境始终保持敏感,要对未来可能发生的变化始终保持敏感,同时,对自身资源和弱点始终有清晰的认识,还要始终用理想主义面对未来。 ”(改编/李剑)

本文摘编自《哈佛商业评论》2015年1-2月份《东软集团刘积仁:持续打造生命力》一文。