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快公司的领导力战略

摆在国内某领先互联网企业董事长办公桌前的,有这样一道难题——这家创立于2004年的公司在2009年后迎来爆发式增长。自2010年到2012年,公司业务及人员规模均增长了10倍。随之而来的是公司短期内增加了大量的管理人员,这些人员的背景、资历、管理理念、文化认同、能力水平等方面都呈现出巨大差异,难以迅速捏合以形成有效的合力。尤其,年轻的管理层也欠缺在思考和制定战略方面的能力。

这位董事长的行事风格以果敢、魄力著称,他迅速作出决定,在短短几个月之内,在公司副总裁之上,增加了一个CXO层级。这些新招聘的6位CXO,来自于不同行业的一流跨国公司或国内顶级企业的高管。

多位高管在短期内的密集空降,给公司带来了极大的影响和冲击。职权的重新划分、利益格局的重新分配,每一位外来高管都带有强烈的个人特征和迥异的管理风格。不同风格之间的每一次剧烈碰撞,都会给公司带来不小的动荡。当年6月,公司两名副总裁相继离职。不久,CTO也离职。

但这家公司在2012年继续保持着高速增长,发起并执行了几次成功的市场战役,取得了120%的年度增长率,并顺利迈入“百亿美元俱乐部”门槛。空降的高管们很快进入角色,并在企业的战略运营、市场运作、技术规划、人力资源等核心职能方面,迅速帮助这家公司建立起一流的管理体系。这也正是董事长大举引进外部高管的最主要目的。一年过去了,应该说这个管理目的已初步达成。

两难的管理困境

最近几年,许多高速成长企业颠覆了我们对“高增长”的定义。过去,企业如果每年能有30%的增长,就已然是了不起的成就。但在今天以创新科技驱动的新经济年代,年度300%的增长已逐渐被人们所习惯。

然后,这类公司存在一个共同的难题,那就是如何管理和驾驭好恍如一夜间就长成了巨人的企业?最大的挑战在于,就管理人员的管理能力发展而言,很难做到与企业规模发展速度同步,因为管理能力的培养,需要一个从学习到实践的过程积累。

领导人选从何而来?手段无外乎两种。一是加快内部人才的培养和提拔速度;二是从外部市场上寻找合适的人才,迅速空降。

在讨论哪种方案更加可行之前,我们可以再次回顾一下传统的主流观点。在十几年前,中国出现了一批具有标杆意义的本土优秀企业。这些企业在搭建核心领导团队的时候,无一例外选择了以内部培养为主的做法。通过这种方式选拔和培养出来的领导,他们在延续企业的成功、坚持企业过往的核心成功要素方面会表现出色。据韬睿惠悦咨询在2012年针对中国本土大型企业所做调研的数据表明,超过7成以上的企业,其现行的管理人员80%以上依然来自于内部培养(见图1)。

2012年中国企业管理人员内部1

2012年中国企业管理人员内部1

不过,当今的情况却有所不同。这种不同,主要体现在企业发展的驱动性因素方面发生了非常大的变化。如前辈企业那样自主培养领导层是行不通的,只能走外部引进人才之路。但公司大举引入外来高管并一举成功的做法,似乎与传统管理理论产生了根本性的矛盾。对于那些企业正在经历高速增长,正着手加大引入外来高管但又犹豫不决的CEO们,无疑是一种两难的选择。

领导力融合的障碍

无可否认,市场上空降高管的存活率偏低是一个长期存在的问题。所以,一直以来企业引入高管往往都会采取比较稳妥的策略,通过少量引进的方式来提高成功率。

如果要致力于提高空降高管的存活率,就需要先研究并充分了解其失败的缘由。企业从外部聘请的高管和企业之间的关系,不能简单理解为一个融入和顺应的关系,而应是一个更为复杂的多层面契合关系。

这种契合,首先是价值观与文化理念的认同。每家企业的成功,都有其特定的企业价值观的支撑。而每个成功的高级管理者,也都有其个人价值观的坚持与践行。千人千面,各有不同,所以要找到从核心价值观层面都能够高度契合的双方,是一件非常不容易的事情。

其二,一个人过去的成功,离不开他所处的那个特定环境。他过去所习惯和依赖的企业运作方式、机制体系与流程、思考问题与解决问题的方式、分歧争端解决的方式、决策方式等等,这些东西都是他过去成功的土壤。一旦离开了这些已习惯的土壤,他的成功能否在新的公司里复制?这可能会是个很大的问题。

2012年初,某大型央企集团为下属重要子公司更换领导班子的事件引人瞩目。该集团进行高管调整的指导思路是将旗下的优秀合资公司领导和相对弱小的自主品牌企业的领导职位进行对换。如此操作的背后考量是集团希望这些高管能够将他们过往在合资公司中多年积累起来的先进经验,成功带入目标企业。毋庸置疑,这种做法的初衷是好的,但这种管理思路也会带来巨大风险。

这种风险主要来自于换将本身可能会变成一种“形而上学”。一个成功的合资公司的优秀做法是否能平移到另一个公司,是否能够适应新的环境,是否会水土不服,显然不是一个简单的拷贝复制的问题。

而如果说引入这些外部高管是希望用他们带来变革的思想,“搅动”原来的“一潭死水”,促进变革的发生,那么需要注意的是,现在企业运作的复杂性、其变革所面临的内外部重重困难,都决定了在今天难以依靠一个“横空出世”的领军人物力挽狂澜,创造一个崭新的局面。企业的变革是一个系统工程,需要从一个庞大的体系机制的层面提供全面保障。如果目标企业不能从根本上改变原来相对陈旧的管理体制与理念,那么所引入的高管也会在本来寄望于大展宏图的地方艰难前行。

领导力融合的基础

那些成功引入高管的创新公司,它们有何与众不同之处。

1.公司掌舵者理想坚定、战略目标清晰、对公司有绝对的控制权 这样会让他们在引入外来高管的时候,一则不会迷失方向,二则有一致的价值观原则来挑选团队,三则当出现观点冲突的时候,会有绝对的权威来做决策。

2.公司管理特征是快速、灵活 因其结构简单,所以外来高管可以有足够的空间,发挥所长。

3.高增长的公司牵引大家的关注点更多是向前看 因为公司成长的空间无限,就会有更多的空间来允许和包容错误或分歧。

过去,当人们说引入一个外部高管要慎重时,我们是担心其价值观和核心管理理念不能与新公司融合,从而导致失败。不过,对于高成长的创新公司而言,情况却不同。因为创新公司通常很年轻,年轻到可能还未建立起一个足够强大的企业文化和成熟的管理理念,因而也就谈不上对外部高管的塑造与改变。反而,正因为企业的年轻和不成熟,它能以一种开放的心态让所引入的高管来改变这个公司。因而,这是一种截然不同的思路,是另一种领导力的融合。

在这样的前提下,作为组织而言,接纳一个外来高管,最重要的,是为其提供优良的环境土壤,而非给他一个束缚的空间。

韬睿惠悦的领导力融合模型,包含了以上这些最关键的要素(见图2)。

韬睿惠悦的领导力融合模型

韬睿惠悦的领导力融合模型

在以上模型中,企业文化是成长所需的空气,管理机制是成长所需的土壤,企业的业务模式,包括其成长性和核心驱动因素,是所需的养分。而连接组织和个人,能够让双方找到真正的契合点并互相融入的,是双方对彼此价值观的接受与认可。基于这个领导力融合模型,能够更好地解释如何解决一个高管人员和组织的融合问题。

因此,重新定义领导力融合,是成功引入外部高层管理人员的基础和关键。

快速融合形成领导力

快速成长企业在迅速引入外部管理人才并需确保成功时,应该如何操作呢?韬睿惠悦总结形成了4个观点。

1.要高屋建瓴,拿出魄力,同时防止急于求成,过度冒进 在外部人才的选择上,除了关注他们过往漂亮的履历和成绩单,应花更多的精力来了解他们的软性特点,包括价值观、管理理念、领导风格、人格特征、职业理想,并进一步思考他们的这些特征和企业自身特征的契合程度。

2.建立系统化的领导力融入机制 这个融入机制包含企业文化的接受度和管理机制的准备度。企业文化的接受度指的是企业首先应有一个包容和开放的心态,提供一个良好的融入氛围,鼓励新的管理者带来的迥异的管理视角和思维模式,宽容看待磨合期的冲突和错误。管理机制方面,则需要做好应对改变的准备,不会局限于过去曾经成功的经验,能够以创新的态度接受对机制和流程的重新再造。

3.需要的是领导力,而不是领导 领导力是一个企业的灵魂与核心,代表了一个企业关于如何实现战略和达成愿景的方式的思考。好的领导力能够像熔炉一样为企业培养与塑造新的领导人,并影响和同化外来人员,真正做到上下一心,齐心协力。

4.高度重视并建设一个有力的领导力发展与培养平台 在这个平台上,我们应为他们提供和完善各项功能,包括如何建立管理者的选拔标准和流程?如何对他们进行科学而准确的评估?如何对他们进行针对各专项能力的培养?如何对他们进行正确的业绩评价、反馈和激励?等等。

对高速成长的创新公司而言,因无定式,所以灵活。因不受固有模式的束缚,故而能将外来高管的引入视为机会,而非挑战。形成这样新的领导力融合观念,能够对新时代下的企业发展带来启示。

邱晓昀是韬睿惠悦咨询人力资本咨询业务华北区总经理。