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用竞赛鼓励内部创新

竞赛促成了商业上的多项重大成就。《财富》世界500强企业如AT&T和美国运通公司经常出资举办通过网络参与的创造力大赛,鼓励创新,而Kickstarter等众筹平台则是让用户比拼创意,赢得资金。公司企业也可以用竞赛来推动员工创新。

例如,汤森路透集团设立了用于支持和鼓励员工发挥创意的“催化基金”。员工组队向创新投资委员会展示令人信服的创意,为自己队伍提出的创意进行辩护,通过竞赛赢得基金。美国卫生及公众服务部最近也举办了《创智赢家》(又名《鲨鱼池》)式的竞赛,让员工组队用自己最好的创意说服高管。

举办内部竞赛虽然听起来简单易行,但是要想取得丰硕的成果,也需要运用一些关键的设计和管理原则。迄今我们已经帮助200多家公司企业举办了各种内、外部竞赛,总结出以下4个成功的要素:

围绕一项具体的需求构建竞赛。“设计出下一个伟大的产品”这样宽泛的说法不是好的竞赛题目。开放式问题往往会得到开放式的答案。竞赛说明要关注一个亟待解决的具体问题。想想XPRIZE基金会著名的航天挑战赛,第一支达到相应要求的队伍将会获得1000万美元奖金,他们提出的要求非常具体:“自己承担费用,制造出一艘安全可靠、可重复使用的载人宇宙飞船,可在2周之内两次搭载3人飞到距离地球表面100千米的高度。”

我的同事迈克尔·蒂蒙斯当时协助XPRIZE进行竞赛推广,他说,这种具体的要求对于竞赛的成功至为重要。“假如当时他们把挑战赛提出的问题表达得非常宽泛,比如‘证明商业航空飞行是可能的’,就可能会以含混不清的结果告终。所幸他们没有这样做。具体的要求让参赛队伍得以将问题具象化,明白自己要达成的具体目标。”

将大赛的要求拆分成几个易于把握、易于执行的步骤。向员工提供如何参赛的具体说明,免得艰巨的任务使他们望而却步。比如说,别一开始就让参赛者写出一份长达50页的商业规划来阐述自己的构想,让他们先提交一页说明就好。参赛者经过筛选,进入四分之一决赛,这时候就可以让入围选手进一步充实他们的构想,做出完整的提案。如此一来,所有的参赛选手都能够立刻得到反馈,及时知道自己的构想是否现实可行,以免为不可行的方案投入不必要的时间。

向参赛者提供公司的资源和内部导师。公司在发展过程中累积了大量的知识、资源和知识产权资产,其规模之大,甚至连本公司的员工和高管也不完全清楚。鼓励参赛选手多加利用这些资料,发挥其价值。例如里德埃斯唯尔环境大赛,要求参赛者制订让发展中国家获得安全饮用水的新方案,主办大赛的里德埃斯唯尔跨国出版集团向选手们提供了查阅所有相关资料(如地图)的权利,让他们得以运用这些资料来完善参赛作品。不过,公司最宝贵的资源是人才,因此我们也建议提供相应的内部辅导课程,若有可能,亦可指派高管担任导师,指导参赛者将设想呈现出来。一个实例是加拿大最大的印刷公司TC Transcontinental,为员工展示的4个新理念提供200万美元的发展资金。有着不同学科背景的公司员工团队参加了3个讲习班,由专人指导,并有导师和有关方面的专家提供独到的视角、反馈和经验,帮助参赛团队进一步完善其设想及概念规划。

不止重视比赛结果,还要重视比赛过程本身具有的价值。就像许多新型商业和专利一样,大多数创新竞赛不会立刻带来实质性的成效。即使遵守了以上列出的所有原则,竞赛举办得极其成功,这点也不例外。因此,突出强调竞赛的益处就显得极为重要。且不论在大赛中胜出的创意最终会如何发展,组织有序的内部竞赛本身就可以让员工学习新技能,增强各部门之间的联系,并在公司里营造出创新氛围。根据我们的经验来看,公司设计并举办过一场竞赛之后往往能收集到一些重要的资料和创意,可以在随后的竞赛中使用。在此过程中获益最大的或许是竞赛主办方,他们放任参赛团队大胆创新,久而久之,便可培植出极具价值的伟大创意。(蒋荟蓉 |译 安健 |编辑)

阿尼尔·拉蒂是全球规模最大、历史最悠久的大学生创意竞赛“创新挑战赛”(Innovation Challenge)创始人,并且是位于洛杉矶的竞赛工作室Skild的CEO。

原文请见:To Encourage Innovation, Make It a Competition