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语言战略应服务于跨文化管理

中国企业“走出去”,如何平衡好全球化与本地化、更接地气地挖掘海外市场,是他们常常怀有的疑问。“提升跨国管理”专题文章为此提供了可资借鉴的管理视角。

其中,《跨国管理与情境智慧》一文提及的“情境智慧”,理应成为谋求全球化发展的跨国企业必须具备的管理素质:将现有管理理念与具体市场现状结合起来,并适时调整,使之更适应实际需求。而《你们公司有语言战略吗》一文则以小见大,从语言角度解读了跨文化管理必须深入当地,透过语言、文化、心理,培育和积累情境智慧。

事实上,很多中国企业很注重跨文化管理问题,但为何仍时常暴露出弊端?语言战略是否是解决之道?就此话题,我们采访了英孚教育Englishtown联合创始人、e-Lab全球总裁比尔·菲舍尔 (Bill Fisher)。

Bill Fisher

英孚教育Englishtown联合创始人、e-Lab全球总裁比尔·菲舍尔 (Bill Fisher)

HBR中文版:同一种语言当然可以方便不同地区/部门的交流,但这并不等于这些公司内部或者公司与客户之间就能够相互理解。很多跨国公司都把英语列为通用语言,但并没有做好跨文化管理。你认为原因何在?

比尔·菲舍尔:确实存在这种现象。例如,在谈判的时候,日本人从来不直接说“不”,就算顺利通过了英语语法考试,也并不等于就可以帮助你理解为什么会出现这个问题。语言培训是跨文化管理的先决条件,但并不是一个必然的解决方案。这是截然不同的两个问题,但现实情况是,很多公司要么混淆了二者的关系,要么就简单认为是同一个问题。

HBR中文版:语言战略与跨文化管理、情境智慧之间究竟是什么关系?

比尔·菲舍尔:共同的企业语言是解决公司内部跨文化问题的必备条件,但是,拥有语言战略,并不等于企业就可以自动化解跨文化管理挑战。在任何一家企业,要打破文化障碍,都必须花费大量工作、时间和耐心。外籍员工需要时间来适应当地文化,本地员工也需要时间来理解外籍同事。

不过,跨文化管理是紧随语言能力之后的。倘若无法与外籍人员彼此沟通,你就无法理解他们,就算你意识到文化差异也无济于事。但要成为一个真正高效的团队,仅仅停留在流利交流是不够的,还必须理解对方。解决好这两个方面,才能积累本地化的情境智慧,最终成就真正伟大的公司。

HBR中文版:企业应该如何制定并贯彻语言战略?

比尔·菲舍尔:我认为最好方式是由公司高层推动执行,这样可以扫除很多障碍。如果没有企业高层做出真正贯彻的承诺,那么,其他部门也很难承诺履行。但这需要精心设计、仔细评估,以便专门为每个部门和团队设置语言熟练程度目标。此时,管理者的最大挑战在于如何科学地评估企业的语言培训需求。

英孚推出的标准英语测试 (EF SET)正是为此研发,它能够对照语言技能目标,依据不同岗位、不同部门的需求,评估并规划出各自所适合的培训项目。同时,尽管语言培训应因材施教,但也要“以结果为导向”,同样应该像其他KPI指标一样可以量化评价。

HBR中文版:根据你的经验,语言问题是个工具性问题,还是战略性问题?

比尔·菲舍尔:这要具体结合企业的发展战略和定位来分析。一些公司将英语确定为共同的企业语言,甚至将其纳入到企业战略,贯彻到公关活动中。乐天株式会社(Rakuten)就是一个很好的例子。当这家极具日本特色的公司决定实施英语化的政策时,这相当于形成了一份品牌声明:乐天富于勇气、个性,兼具现代化和全球化。事实上,乐天的企业战略确实是全球化,所以,“全员普及英语”的决策就具有重要意义。而对于那些已经深入到许多国家的跨国公司来说,由于语言和文化障碍,团队运行可能并不顺畅,公司内部或许很难形成一种共同文化。此时,企业并不会将语言政策视为自身定位的表述,而是提升公司业绩、迎战市场竞争的具体手段。

HBR中文版:如果语言是一个工具性问题,那么还有必要符合企业对客户的价值主张吗?

比尔·菲舍尔:语言政策是企业解决实际问题的工具。当然,一些公司可能并没有这样的实际需求,比如在中国境内的中餐馆,如果从未有任何外国客人就餐,企业当然就不会有英语服务的困扰;但如果是一家银行,正在为跨国企业进行并购服务,那么,工作就会涉及到跨文化互动,当然就需要开展培训项目,以确保员工拥有较高的英语水平。和乐天的例子一样,日本当地客户可能并不在乎乐天的英语战略,但是股东就很关注,因为这涉及到乐天能否获得国际扩张机会。因此,我认为语言战略必须符合企业对客户的价值主张,也必须与企业战略保持一致。

在英孚的实践中,我们一直向企业客户表明,我们的目标是“既不过度培训,也不欠缺培训”(no over-learning and no under-learning)。我们不主张企业培训那些本就并不需要语言技巧的员工,而接受培训的员工则确实要有这方面的需求,培训之后应该为企业创造出更多价值。语言战略与价值主张一脉相承,如果我们不是以这样的思路来设计课程,那最终就不能真正满足客户利益。

HBR中文版:如何将语言战略融入到企业文化建设、团队建设中?

比尔·菲舍尔:如果没有共同的语言,几乎不可能建立起一支高效的国际化团队。之所以要推进共同语言、开展培训项目,一个最为明确的证明就是,这样做可以跨越语言和文化障碍,使员工更为团结、工作更为顺畅。因此,语言战略和团队建设可以齐头并进。

至于企业文化,无疑也会受到语言战略的影响。如果企业没有非常明确的国际抱负,或者虽有国际抱负而员工是被迫说英语,这都不是好的决策。幸运的是,如今,和英孚一样,大多数公司都心怀国际化愿望和需求,他们正朝着这个发展方向培育企业文化建设。

HBR中文版:在管理过程中,你所遇到的最大困难是什么?是怎么解决的?

比尔·菲舍尔:英孚是从一家“小型跨国公司”发展起来的,当时的规模仅为现在的五分之一,仅在45个国家设有办公室。那时,我们还是一个以产品为中心的组织,而不是以国家市场为中心的组织。英孚每个业务单元的管理者只有一个小型的跨国团队,还没有当地管理体系或组织的支持。因此,面对众多分散的办公室和员工,管理的最大挑战就在于沟通和管控——既要确保能用“同一个声音”进行沟通,又要确保他们的工作方向正确。

经过多年实践,我们已经找出了解决这些问题的方法。主要措施包括:

1)、差旅考察。英孚的管理者每年都会频繁出差,考察不同地区的办公室、学校和员工。过去十年,我每年差旅时间都在180天以上。

2)、社交互动。针对每一个产品,英孚都会举办年度全球和全国的管理大会,我们将它们称之为“开年大会”(kick offs)。管理者汇聚一堂,集体探讨新财年的新产品开发计划、公司战略规划等重大事项。当然,社交聚会也是必不可少的重要内容。

3)、业绩评估。在远程管理中,我们会围绕几个KPI指标进行重点考评。但是,更为重要的是,必须招聘到拥有相同价值观的员工,在毫无监视的情况下,他们也必须是值得信任的。

HBR中文版:语言能力并不等于专业表现,你们如何评估员工的业绩表现?

比尔·菲舍尔:我们并没有单一的“管理体系”,尽管我们制定了业绩评审标准和反馈标准,但每个部门的做事方式都稍有不同。我们所采取的“最科学”的管理系统可能是在研发部门实施的“目标和关键成果”(Objective and Key Results ,OKR)评价系统。这一管理方式由英特尔于1999年首创,后来被广泛应用到谷歌等公司。OKR倡导将每位员工的个人目标与团队目标统一起来,每个团队的发展目标又与整个部门的发展目标协调统一,进而详细评估出每个季度每位员工、每个团队及整个部门的表现。在季度末,我们会公示并评价每项OKR得分,这样就能更为明确地进行业绩考评,也有助于强化部门团结,激发出更好的业绩表现。

作者徐明是《哈佛商业评论》中文版新媒体主管编辑。