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摩托罗拉系统成长有道——专访摩托罗拉系统董事长兼总裁蒋浩

2014年10月底,连续两则收购消息,再次将摩托罗拉的命运推向关注焦点。

10月28日,斑马技术公司(Zebra Technologies Corporation)宣布,以现金 34.5亿美元完成对摩托罗拉系统公司(Motorola Solutions)旗下摩托罗拉系统企业部(Motorola Solutions Enterprise Business)的收购。

10月30日,联想集团宣布完成对摩托罗拉移动(Motorola Mobility)的收购。

摩托罗拉移动、摩托罗拉系统,分别是摩托罗拉2011年初分拆之后的两家独立上市公司。前者主营智能手机业务,历经谷歌、联想收购之后,目前已身居联想旗下,保有品牌继续运行,整体业绩难言满意。而摩托罗拉系统则经营着摩托罗拉的发家业务——对讲机和无线专网通信业务,成为一家任务关键型解决方案供应商,主要业务包括对讲机、数字集群的政府和企业专用无线网络。

当时,市场一度怀疑“摩托罗拉”品牌还能维持多久。三年过去了,质疑似乎并未完全释然。最新的两则收购消息,看似一致,却显示着两条业务的不同命运。作为“摩托罗拉”品牌血统的传承者,摩托罗拉系统公司正在隐隐生长,并从市场关注盲点中突显出来,担负起摩托罗拉品牌的崛起大业。

目前,三年的业务重整和定位校正,使摩托罗拉系统的市场份额在全球范围内处于非常领先的地位。其中,在北美市场尤其明显,在欧洲、亚洲,包括中国市场,摩托罗拉系统在专业通信领域的排名也都是行业领头羊。对于投资者而言,自从2011年公司拆分以后,摩托罗拉系统公司的股价截至目前已经增长了70%以上,最高时将近80%。

“我们的目的和使命,从未如此清晰。”摩托罗拉系统这样来描述目前这种专业化垂直化的发展思路,并将“帮助人们在关键时刻做得更好”作为发展理念。从专业无线领域发展到了公众无线领域,历经业务分拆之后又回到专业通信领域,纵观整个摩托罗拉历史,这是一条曲折的业务发展之路,也是一次深刻的自己认识过程。

“从这个角度来看,公司战略是很成功的,在专业领域是很成功的。”摩托罗拉系统(中国)有限公司董事长兼总裁蒋浩如此表示。蒋浩在通信行业从业二十余年,曾出任爱立信大中华区、中国及东北亚区执行副总裁。他于2011年6月加入刚刚拆分不久的摩托罗拉系统公司,负责规划摩托罗拉系统在中国的发展战略,并全面领导包括市场和销售、政府事务、行业合作伙伴关系、中国区治理与合规运营等公司事务。

蒋浩

摩托罗拉系统(中国)有限公司董事长兼总裁蒋浩

面对振兴大业及此后数年的发展,蒋浩对《哈佛商业评论》中文版解析了摩托罗拉系统的理念。以下是本次对话节选。

HBR中文版:从相对多元的业务,拆分为一个专业垂直化的摩托罗拉系统公司,摩托罗拉拆分基于什么考虑?

蒋浩:摩托罗拉系统所代表的专业通信领域一直发展得比较稳定,有增长,但起伏不大。竞争态势也相对比较稳定,有几家主要的公司,没有太多竞争对手。而在公众通信领域,它的一个特征就是发展快,竞争比较激烈。公司分拆前后那几年,公众通信面临许多新竞争者。特别是在手机终端这个领域,摩托罗拉移动在分拆之前那几年业务从盈利情况来说很不稳定。从股东价值来讲,当时有几位主要股东在推动拆分,认为把公司分拆成两家会更好,可以在不同领域体现价值,运营方式也可以有所不同。基于这样的考虑进行了战略拆分。

HBR中文版:你从2011年6月加入刚刚拆分不久的摩托罗拉系统公司开始接任,当时做了哪些工作?

蒋浩:我加入摩托罗拉系统之后,首先要做的就是“倾听”,就是注意聆听企业内外的不同意见,并寻找与用户最为贴近的现实需求。我当时考察了摩托罗拉系统在中国各地的重要基地,与大大小小的合作伙伴见面20多次,倾听并了解公司渠道及供应链、产品销售及服务等情况。基于这些“由外而内”的倾听和反馈,摩托罗拉系统从早已稳固的中高端市场向尚未能满足需求的低端市场渗透,并在成本控制和运营模式上进一步本土化。

HBR中文版:组织结构上,你们做了哪些调整?

蒋浩:在摩托罗拉系统美国总部,2012年底我们将原有的市场部、产品研发和后端供应链这两个分属两位执行副总裁管理的部门合并在一起,组成全新的市场和产品部,由一位执行副总裁管理,以便使产品和研发工作更加接近市场,市场前段和后端更加紧密地结合,更好地实现对客户需求的响应。

在中国,我们依据全新的组织架构,也对原来相对独立运营的各个业务单元进行了有效整合,推动它们之间的高效跨界合作,以为客户提供解决方案为纽带,将多元产品进行有机结合,最大化发挥业务之间的协同效应,从而使公司更加充分地利用现有优势,开拓新的发展空间。

HBR中文版:那么,应该如何理解摩托罗拉系统公司现在的定位?

蒋浩:专业的无线通信和所谓的公众通信主要区别在于,专业通信网络是给政府、企业专门建立的一套系统。公共无线通信是由运营商提供,任何一个消费者都可以使用的。摩托罗拉系统公司的“系统”二字比较适合于专业通信领域,系统本身就是网络、终端和一整套设备和服务。专业通信领域本身系统性比较强,对用户来说它是专用的,用户的一些特殊的要求会在我们的解决方案里面体现出来。摩托罗拉系统重新定位之后非常适合市场整体环境。整个公司的运营可以关注于商业通信的发展,我们的技术、产品,以及市场经验都可以聚焦在这个领域。

HBR中文版:你们如何应对拆分之后的动荡期,当时做出了什么样的决策?

蒋浩:确实有变化,大家心态上可能会回顾摩托罗拉辉煌的时候。那时,我们开一个大会或者公司搞一个活动,动辄几千人,而现在这样的场面没有了。但我没有觉得大家受到了很大影响。摩托罗拉系统团队还是比较稳定的,这个业务部门从事专业通信领域已经很多年了,很多员工都是工作了十几年甚至二十年。

在业务架构上,也并没有太多变化,只是某些领域加强了,比如在生态系统和解决方案方面,我们加强了与合作伙伴的合作关系,提供了一些与合作伙伴的发展计划。

HBR中文版:这里“加强关系”具体是指什么?

蒋浩:比如我们有合作伙伴奖励计划。某一个合作伙伴,如果达到某一个目标,我们会有奖励。再比如在培训方面,包括在商务条件方面我们都会有一些奖励计划。是鼓励合作伙伴自己做投入,做成以后摩托罗拉系统公司会给予一些回报。

HBR中文版:这是把部分主动权放给合作伙伴,他们可以根据市场情况灵活调整分销或者是价格,是吗?

蒋浩:主动权一直是有的。在市场竞争环境下,报价、竞标都是合作伙伴自己去做的,在一定的市场规则下,也有一定的灵活性和主动性。我们更希望合作伙伴在某个细分领域或行业积极进行深度投入。比如,我们有一个合作伙伴专门做机场行业,机场应用和铁路、公安应用有很大不同,如果要在机场方面做得更专、更好、更深,那么他们就需要更多人员、资源的投入。投入以后市场做得好,业务就能够快速提升,那么,摩托罗拉系统公司就给他们更多项目支持。

HBR中文版:强化这种合作发展方式,主要是出于什么考虑,是控制成本,还是提升市场反应能力,或者是让组织更扁平化?

蒋浩:几方面的考虑都有。先举一个例子,摩托罗拉之前的移动网络业务(已剥离给诺基亚西门子),主要客户是中国电信、中国移动、中国联通等移动运营商。这些运营商在北京有总部,在全国各省区市有分部。我们只需针对30来个这样的单位有销售团队就行了。

但摩托罗拉系统很不同,实际运营商是考虑之一,但不太可能有这么多的销售人员去覆盖全国各地几百个城市的最终用户。公司也不太可能建立起这样的机制去了解各行各业,比如机场、石油石化、运输、公安等等,这么多行业深入进去需要很多年积累,而有些合作伙伴可能恰好在当地有多年经验。既然有这样的资源,公司就打造出一个生态链,通过我们的管理和经验,通过对行业核心技术和核心应用的认识,来支持这些合作伙伴做市场工作。这样对摩托罗拉系统的业务来说是更为高效的办法。

当然,成本控制也是一个考虑因素。作为一家跨国公司,管理成本确实比本地公司要高很多。一线的市场工作如果能通过合作伙伴来运营,业务效率就会更高。

HBR中文版:你刚才谈到,你们面对的行业非常众多,客户需求非常差异化,比如,地面交通系统和空中交通系统需求会有很大不一样。按理论上来说,这会造成制造成本以及客户关系管理方面成本的上升。对此,你们是怎么来应对的?

蒋浩:从产品设计上来讲,基本上还是分层次和模块化的设计。也就是说,虽然有不同行业、不同应用,但产品本身还是有一些共性的。我们会在同一个平台设计,之后再在不同的应用场景下进一步优化设计,最终通过不同硬件的组合来实现客户需求。比如基站有一些配置,它的容量比较灵活,我们根据网络容量的需求可以有不同的配置。实际上,同一个产品线可以有不同的组合。终端上,我们根据不同的行业有不同的终端,就算同一款终端,也可以用不同的软件做不同的配置,以适应不同行业需求。应用软件当然更容易做一些。

在客户关系管理方面,我们一方面是建设合作伙伴生态系统。另外一块就是聚焦对客户的关注度,特别是对一些大客户,我们除了通过合作伙伴来接触,也要求公司自己的销售人员、市场人员、技术人员要直接接触客户。这样才能够更加清晰地了解客户需求。

比如说特别是在美国,我们公司很多技术人员和接触一线的用户,深入一线用户的工作环境,甚至比如,我们可能派一个工程师,跟着他们的消防车工作几个星期,在各个场景下详细了解客户是怎么使用我们的设备的。只有直接观察和体验才能了解用户最直接、最准确的需求。这个工作一定要由我们自己来做。

在国内同样如此,直接从客户那里了解需求,然后和合作伙伴一起打造成一个完整的解决方案。应该说我们和合作伙伴是一种互补关系。刚才说了合作伙伴的生态系统,对客户的关注和对行业的专注很重要。客户和行业,特别是行业应用,这是我们在专业通信领域的竞争优势。也就是说,要进入这个领域需要比较长时间的积累。包括和用户一起在一线摸爬滚打,这样的体验不是一般的外来公司可以很快学到的。

HBR中文版:摩托罗拉品牌现在势必需要摩托罗拉系统公司来支撑和延续,你们怎样在传承优点的基础上做得更好?

蒋浩:摩托罗拉品牌肯定是离开不了我们摩托罗拉系统的业务了。从以前大摩托罗拉到现在的转变,我觉得更多的是市场大环境的转变。摩托罗拉有很多优点,比如说我们技术领先、专注客户、品牌非常好、注重质量,我们也非常注重公司文化,包括对员工的关怀,这都是非常好的公司基因,我们会继续延续这些文化。

但是最近的市场变化也使我们看到有些方面需要做一些转变或者加强。比如说,我们对市场响应的速度,目前我们在整个公司层面一直强调,不管是新产品的发布,还是单个客户的需求,我们必须以最快的响应来解决问题。我觉得这是公司文化的转变,所有的员工从上到下都得有紧迫感,今天的事情绝不能拖到明天,这是反应速度的问题。

第二个就是责任心,更多的是担当的意思。担当是一种勇气,对某件事情敢于站出来说“这件事情我来负责”,员工要勇于担当、做出一定的决策,公司管理上就要有一定的授权。所有人如果多担当一点,团队就强大,任何事情都有人负责,每个人敢于承担责任。这也是目前摩托罗拉系统公司层面在加强的工作。

另外就是“简化”。简化流程、简化决策、简化任何一种工作方法,简化会加快反应速度。如果一件事情需要五位经理批复,时间肯定会拉长。以前大摩托罗拉业务线很多,很多部门做某一件事情时,都要考虑到更多别的部门。现在好了,我们就是专注于这个专业通信领域,如果还是用大摩托罗拉体制的话,肯定达不到客户所需要的反应速度。在这个方面,现在我们已经有很大提高,未来还会继续加强。

现在市场不是大鱼吃小鱼了,而是快鱼吃慢鱼,互联网发展日新月异,我们专业通信领域也要加快。虽然说我们产业发展的周期是要慢一些,但是我们也面临类似的挑战。

HBR中文版:对摩托罗拉系统来说,中国市场占了多少比例?在探讨战略决策时,中国处于怎样的角色?

蒋浩:我们看到了中国市场的潜力,相信能做得更好。分拆后到现在,虽然已经过了三年了,但相对于公司的历史来说,还是比较短的。对我们来说,肯定是希望增长得更快一些。中国市场增长速度高于全球水平,中国GDP增速很快,中低端市场本身增速会高于平均水平。

HBR中文版:针对中国市场特点,摩托罗拉系统公司有没有什么独特做法?

蒋浩:如果说到中国市场的特点,比较明显的就是经济适用型机型需求更大,用户对成本的敏感度更高。因此,为了满足中国市场的需求,一些设备、产品我们就必须做本地研发,在成本、功能方面都根据本地市场来设计。

但是我想这也不是我们公司所特有的情况,很多公司都面临这种状况。所以,我们肯定要更加深入地了解中国市场。摩托罗拉系统要在中国市场获得成功,必须致力于为中国的政府和企业用户提供最符合其业务需求的解决方案和服务,使他们能够享受到真正适用于自身的创新技术支持和本地化服务。

HBR中文版:您认为看待专业通信市场的未来发展空间?会不会越来越小?

蒋浩:我觉得空间不会越来越小,起码在中国市场还有很大的发展空间。因为中国城镇化进程所带来的需求就是在城市里面的安居、就业、安全和城市效率等各方面需求。这些都和我们的专业通信紧密相关。比如说城市安全,在欧美国家,各级政府在城市安全方面投资都非常巨大。我们专业通信手段就是其中很重要的一部分。

再比如说政府各个部门或者各个企业,要希望能提高管理效率、生产效率,这些需求是长期存在的,而且市场需求还会增长,这跟中国GDP发展是直接相关的,相对国民经济来讲,中国在专业通信领域的投入占比还是非常小的。所以,这个发展空间是肯定是有的,而且还很大。

当然,中国市场的挑战和竞争也很大。大家都看到了中国市场的发展潜力,那就要拼公司的策略和自身能力了。

作者徐明为《哈佛商业评论》新媒体主管编辑。