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CEO直播带货成风潮,当领导都得是全才吗?

小佛爷说:

最近,CEO直播带货俨然成了一股新的风潮,让人不禁感慨CEO也不好当了。比如,携程联合创始人、董事局主席梁建章、银泰商业CEO陈晓东、七匹狼CEO李淑君、红蜻蜓董事长钱金波……这些CEO大佬都纷纷走进了直播间,亲自上阵带货,为了给自家遭受疫情冲击的产品打开新的销售渠道。 

不过并非所有CEO都能像罗永浩一样成为带货网红,直播带货对他们来说毕竟是一项新的挑战,如何说话、如何增强亲和力等等都是考验。我们看到,即使是身经百战的CEO,有的人直播前严重失眠,有的人第一次面对直播紧张得手足无措,甚至导致直播翻车。那么,他们算是最佳领导者吗?最佳领导者必须得是全才吗?

当今的领导层大多面临两大挑战,一是需要尽力应对一系列越来越多的自相矛盾的需求(少花钱多办事;削减成本但要创新;全球思维,本土化行动),一是前所未有的“颠覆性变革”步伐,它加快了这些需求之间的相互作用,同时增加了企业适应需求的压力。

这些挑战极大地扩大了对全才型领导的需求,他们有能力应对各种各样的变化,有手段解决争先恐后的优先事项。毫不夸张地说,具备全才如今是有效领导最重要的组成部分。全才型领导拥有更多敬业的员工和业绩更优秀的团队。他们的业务部门更具适应力和创新性。他们的企业能够获得更大的竞争优势,因为他们懂得在被颠覆之前如何颠覆。

在近25年的时间里,我和我的同事努力帮助领导者提升他们的全才素质,而我们发现,在北美、欧洲、拉丁美洲、非洲和亚洲的各个行业,上述情况是事实。在整个工作过程中,我们指导了数百名高管,系统地研究了他们的发展,并且对3万多名大多来自谷歌、沃特·迪士尼公司、安联(Allianz)、施耐德电气(Schneider Electric)等大型全球性企业的高层管理人员进行了评估。我们的实践和研究帮助我们创建了一个框架,对什么是全才素质以及如何才能培养全才素质进行了定义。

何谓全才素质?

简而言之,全才素质就是利用广泛的互补技能与行为储备来解读变化并对其作出反应的能力。领导者通常更善于解读变化,而不会对变化作出反应,很大程度上是因为培育广泛的行为需要系统性的努力,而这样的努力通常会把他们推出舒适区。

为帮助领导者明白如何扩展他们的行为储备,我们设计了一个实用模型,它综合了过去100年心理学和管理学研究中有关领导力行为的研究。由于全才型领导面临自相矛盾的需求,我们的模型特别注重对立但又互补的行为:它进行了以下区分,一方面,你如何领导(从影响及与他人互动的人际关系行为角度来看),另一方面,你领导什么(从你让他们关注的企业问题角度来看)。想想阴与阳,两种行为都是良好和必要的,而每一种都因对方才圆满。

“你如何领导”可区分为强势型领导和授权型领导。强势型领导指的是主张个人及职位的权力。授权型领导指的是让他人参与并令其发挥最大才能。两种类型的领导都包括具体的行为对子:掌控权力与授予权力,喜欢决断与喜欢参与,爱提要求与乐于支持。

同样,“你领导什么”也有战略型领导和运作型领导的区分。战略型领导是对企业进行长远竞争力的定位。运作型领导涉及执行和完成任务。这两种类型也都包括具体的行为对子:设定方向与推动执行,发展业务与关注资源,引入创新与提供秩序和稳定。

帮助领导者培养全才素质的第一步是评估他们当前有效综合使用上述行为的能力。我们在研究中,使用了一种全方位的反馈工具,让同事(以及领导者自身)对他们使用的强势型、授权型、战略型和运作型行为评分,评分使用的是一种独特的量表,从“过少”到“适中”再到“过多”。这种办法可以向领导者显示,他们需要更多加强哪些行为,更少重视哪些行为。

我们的研究量化了我们在指导实践中通常看到的情况:只有少数领导者(不到十分之一)完全掌握了我们实践模式中的全部技能。多数人存在偏向。他们喜欢根据自己的长处来领导——他们轻松养成的行为和技能,甚至可能是过度养成的行为和技能,因为长处发挥起来轻而易举。事实上,我们发现,当其他行为更有效时,领导者使用自己所擅长行为的可能性是使用其他行为的5倍。结果,他们的长处变成了他们的弱点。(俗话说,锤子越大,每个问题看起来越像颗钉子。)

于是,为多数领导者制定的目标就是培养考虑对立需求的能力,避免仅仅因为他们现有的技能组合使他们更适应某种需求就以牺牲对方为代价而最大程度满足此种需求。比如,在深入某个项目的执行细节的时候,领导者是否也能够同时顾及大局?或者在让团队参与决策的时候,领导者是否也能够综合他们的意见并做出决定?这是一个很高的要求。正如F·司各特·菲茨杰拉德(F. ScottFitzgerald)曾写的那样:“对一流智商的检验是看是否有能力在头脑中同时持有两种对立的思想,并且仍然还能保持运转的能力。”

如何培养全才素质?

首先是从各种不同的、富有挑战性的工作经历中学习,这些经历可以开阔他们的视野,提升更广泛的技能,并使其拥有一个由具有不同专业知识和观点的同事构成的关系网。全才型领导通常比别人拥有更多样化的职业道路和工作经历,并且具有吸取经验教训、将其纳入自己领导工具包的学习灵活性。我们鼓励管理者将他们现有的技能和体验与他们向往的工作所需技能进行比较,然后找出能够拓展这些技能的岗位。比如,参与战略规划过程——哪怕是作为“勤杂人员”或记事员——可以让人接触在具体工作中较少得到锻炼的新技能。寻求在不同企业中获得商业经验也是让你准备好从事企业领导工作的好方法。

其次是持续的反馈与发展。获取你的行为影响和有效性的相关信息至关重要。全才型领导不仅能很好地应对变化,他们还会改变自己的行为以回应建设性的批评。由于万事都在不断变化,从同事那里听到你可以做些什么调整来达到更好的平衡很有帮助。获得这种反馈的一种简单办法就是向受人尊敬的同事询问已故的彼得·德鲁克(Peter Drucker)推荐的问题:“我应该停止做什么、开始做什么、继续做什么才能更有成效?”一个更复杂、更系统的办法是完成个性或长处评估,然后追问别人:“你如何看待我对这些长处的利用?我是否曾经使用过头了?”

培养全才素质的第三个策略是个人发展:成为一个更加全面发展的人。这包括要意识到并接受对立的技能和行为,而不为自己的长处所蒙蔽。全才型领导通常会表现出一种刻意超越熟悉和轻松事务的格局,以拓展自我。另一方面,他们那不太具有全才能力的对手通常持有僵化狭隘的观点,认为自己是某种特定类型的人,认为对立的观点和行为应该避免,而不是去尝试或从中学习。这又是一个自相矛盾的挑战:你能在保持一种强烈、连贯的自我意识的同时又让自己有可能成为一个得到拓展、更有能力的人吗?一个有用的策略是定期邀请技能和观点不同于你的同事去喝咖啡或吃午餐。以开放的心态,试着从他们的角度看待事物并理解他们的思维方式。你甚至可以问问他们在读什么书,他们如何学习,并在你的日常生活中点缀一些效仿的实例。

关于这第三个策略,目前正激烈展开一场辩论。此辩论不仅发生在领导力专业人士之间,而且运动教练、老师和家长之间也在进行,他们希望运动员、学生和子女对日渐不确定的未来有备无患。一方面,有人建议最大程度发挥长处,这让人成为小而精的专家。另一方面,有人建议各种事情尽皆尝试,这让人成为涉猎广博的通才。戴维·爱泼斯坦(David Epstein)的著作 《界围》 (Range)对这场辩论作了精辟的分析。

我们的研究和实践项目与爱泼斯坦的结论不谋而合:领导者观察世界的镜头越广,他们的技能、能力和行为储备就越多。作为一个人,他们见识越广,就越有可能在快速变化的世界里领导他们的员工、团队和企业走向成功。

关键词:全才  领导力

罗伯特·凯泽(Robert B. Kaiser)  | 文

罗伯特·凯泽是 Kaiser LeadershipSolutions 的总裁,领导力方面的咨询师、作家和专家。

在高管培养、高管评估和人员分析方面,以及作为CEO 和人力资源主管的战略人才管理咨询师, 他都拥有丰富的全球经验。

周强 | 编辑