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疫情之下,害怕犯错的领导不是好领导

小佛爷说:

新冠病毒危机给领导者们带来了巨大挑战,却也是检验领导力的最佳时机。在这样的严峻时期下,很多领导者错过了果断行动和坦诚沟通的机会,原因是害怕犯错或者低估了情况的严重性,想等到情况变得更为明朗再采取行动,可是为时已晚。

当局势存在不确定性的时候,做出决策往往需要巨大的魄力和勇气,这要求领导者具备特殊的领导力。在今天的付费阅读文章里,哈佛大学的两位教授将会分享关于有效领导力的4条宝贵经验,身处危机之中的你一定用得上。


新冠病毒危机发展得如此之快,而且影响范围也很广,给当今重要机构的领导者带来了巨大挑战。我们不难明白为什么有那么多的领导者错过了果断行动和坦诚沟通的机会。但是在这样的严峻时期下,如果你以为我们只能期望看到失败的领导力,那就大错特错了。

为应付新冠病毒疫情,新西兰总理杰辛达·阿德恩在3月21号提出了大胆的应对措施,让她赢得了公众的支持。那天,阿德恩通过电视直播向国人发表了长达8分钟的讲话,并宣布了一套由四个等级组成的新冠肺炎警报系统。这套系统仿效的是新西兰使用已久的火灾风险系统;它明确列出了政府的指导方针和政府对公民的要求,以循序渐进地应对新冠病毒感染率逐渐增长的情况。

这个时候的新西兰只有52个确诊病例,但阿德恩在讲话中把警报等级设定为2级;她还出台了旅行限制措施,也敦促人们尽量不要社交。但是四天后,确诊病例增加到了205个,于是警报等级提升到了4级,而全国也进入了封锁状态。就在阿德恩的政治同行(世界各国的元首)还在担心是否能让公众继续支持大规模的限制措施的时候,阿德恩早已通过这一系列的行动,证明了坦诚和关怀的态度能帮助领导者赢得支持。3月27号的一份全国调查表明,公众对她的政府的支持率为80%以上。

此外,虽然新西兰的情况依旧存在高度不确定性,但是截至4月7号为止,新西兰的新增病例人数已经连续下降了两天。根据新西兰发布的数据,新西兰在4月6号只出现了54个新病例,而且自从疫情开始以来,因新冠肺炎死亡的病例也只有一个。为此,《华盛顿邮报》刊登了一篇报道,标题为《新西兰不仅仅拉平了曲线,它还把曲线压扁了》。

更重要的是,阿德恩通过采用等级分明的系统,让国人预先知道防疫措施即将升级。他们知道了政府对自己的要求,也接受了这方面的挑战。

信息的传达方式至关重要。阿德恩的讲话既明确又坦诚,而且也展现出了同情心:它承认了人们必须在未来的每一天付出的牺牲,同时也鼓励人们齐力承担对抗疫情的重任。阿德恩在3月21号结束讲话时感谢了新西兰人未来的付出,最后也说了一句富有号召力的话:“请你们要坚强,要保持善良,让我们一起团结起来对抗新冠肺炎。”随着人们在茫茫迷雾中尝试寻找方向,这句话很快就传遍了世界各地。

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当局势存在不确定性的时候,领导者可能会因为害怕犯错、害怕不必要地让人们紧张而延迟行动、低估情况的严重性,直到情况变得更为明朗为止。他们之所以这样做,一部分是出于本能,一部分是基本管理培训教出来的。但是,这样的行为只会让你无法通过“新冠病毒领导力测试”,因为等到威胁的严重性变得明显的时候,你在危机的控制上早已落后了许多。要想通过这一测试,领导者就必须立即坦诚地采取循序渐进的行动。他们要意识到犯错是难免的,也要知道改正途径而非推卸责任才是应对错误的正确方法。

而要想抵抗低估风险、延迟行动的天性,领导者就需要具备特殊的领导力。有太多的领导者会试图传达一些令人鼓舞的信息,以向大家保证一切都很正常。遗憾的是,这个做法反而让这次疫情不必要地夺走了很多生命;至于具体的死亡人数会有多少,恐怕已经无法准确地计算出来了。但是,领导者不一定要这样做。我们提炼了四条经验来帮助领导者应付这场新型危机。 

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1. 立即行动

有一种严重的现实问题常常伴随着模棱两可的威胁,那就是:等待更多、更明确的信息的倾向。虽然这种倾向是可以理解的,但是决策的推迟往往会带来看不见的风险。发生危机的时候,有些领导者会妄想自己能够证明不必采取行动,于是就浪费宝贵的时间等待情况变得更明朗。这是一个非常危险的做法,特别是在受感染人数呈现指数性增长的疫情下,因为每耽搁一天,就会造成比前一天更大的破坏。立即行动,意味着领导者必须抵抗延迟的天性,在缺乏所需信息的情况下投入决策过程。阿德恩没有等到未来变得明朗,就比其他处境相同的人更早采取了行动。阿德恩曾经在公开场合解释说,她明确选择的是“难度大,早行动”的策略。

2. 保持透明的沟通

传达坏消息是一项吃力不讨好的任务。趁早采取行动的领导者可能会让员工、客户或公民失去斗志,从而影响自己的受欢迎程度。只有具备了智慧和一点勇气,领导者才能明白透明的沟通才是这一风险的解药。正如阿德恩在疫情早期向国人发表的讲话中所说: 

“我知道千变万化的局势会让大家非常紧张,也让未来变得很不确定,因为我们的生活方式必须改变。所以今天,在我们一同继续对抗病毒之时,我要尽量明确地向大家讲述未来的变化。”

透明的沟通,意味着坦诚并准确地把现实情况描述出来——也就是说,你要尽可能明确地传达你所掌握到的信息,你的预想,以及这件事对人们的影响。你要确保你所传达的信息容易被人们理解:阿德恩使用人们熟悉的四级制警报系统,正是采用了这一策略。但是,你在传达信息时一定要同时传达希望,否则人们就会陷入绝望。你在沟通的过程中必须提及自己对未来的希望和展望,好让人们投入精力去实现目标,因为一旦失去了希望,决心也就会流失掉。

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3. 有效地应对错误

一个领导者不管做得有多正确,也不能防止问题的出现,因为无论是一场全球大流行病,抑或是其他的大型系统性失败,也都是既新颖又复杂的问题。领导者对于无可避免的错误和出乎意料的挑战的反应,与他们对于危机的最初应对方法一样重要。 

首先,领导者一旦犯了错,就不能采取防御的态度,也不能怪罪于他人。相反,他们要专注于目标,而他们的目光也要往前看,这样他们才能继续解决接下来的紧急问题。举个例子:纽约市长白思豪(Bill de Blasio)对于让NBA球员接受检测的做法表示谴责。他认为这种做法很不公平,因为美国其他地方的人都无法接受检测。对于这项批评,肖华公开承认并接受,但是他同时指出问题的实际根本原因在于检测试剂不足。他表示:“我当然理解白思豪在说什么。遗憾的是,作为一个社会,我们在进行检测的时候竟然还要制定优先顺序。所以,这个问题的根本起因,很明显就是检测试剂不足。”

简而言之,我们并不是认为NBA对于疫情的反应是完美的;我们要指出的是,一旦发生失误,领导者的反应必须是倾听、承认、引导大家解决问题;这一点很重要。

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4.不断学习

很多人对于有效领导力的一个误解,就是领导者必须保持稳定并坚持到底。当然,这种时期需要的是稳定性。但是,在这场前所未见且瞬息万变的全球大流行病之下,我们不能误以为领导者的工作就是制定并坚守某种方案。领导者必须持续不断地学习,甚至每一天都要学习;他们除了要刻意运用各种策略来获取新的信息之外,还要迅速地掌握到新的可能性和各种事件的进展。

为此,领导者除了要依靠专家顾问,也要积极地寻求各种不同的意见。在模棱两可的威胁下,一个领导者的顾问团队可能会逐渐发生变化,因为新信息的浮现往往意味着新的问题也浮现了,因此应付危机所需要的专门知识也会随之改变。学习是一种挑战,所以要想解决变化中的问题,你就要找到适合的人选并借助他们的能力。

利用苦难来建立意义感

今年的3月让杰辛达·阿德恩觉得很伤感,因为3月正逢基督城清真寺枪击案的一周年纪念;这场枪击案夺走了51条人命,是新西兰史上最致命的大规模枪击案。

大多数领导者都经历过巨大的痛苦或者失去过亲人(又或者至少他们的顾问有过这样的经历)。然而,随着疫情的急速加剧,有太多的领导者没能在关键的时刻果断地采取不受欢迎的行动。他们会保持理智和冷静,把自己的情绪压抑下来,然后等待采取行动的良好时机。虽然他们可能会认为这样做是为了保持专业,但是阿德恩的例子表明,正确的做法刚好相反。

我们相信,领导者可以通过以下的方法来强化自己的领导力:不断从大局中寻找意义;避免把工作和感情区分开来;避免把人命仅仅当成统计数据来看待。

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要想在一场高度不确定且快速流动的危机中维持良好的领导力,领导者就要具备同理心,站在他人的立场看待问题。在接下来的几周里,这次规模庞大的疫情或许会让更多领导者更容易表现出同理心。然而,危机的规模过于严重,反而会让人陷入麻木。领导者必须从他人的角度看待他们的痛苦,也要学会用同理心感受、用智力思考;他们也要利用自己的权力地位,为大家开创前进的道路。虽然史无前例的危机有可能造就名垂青史的领导者,但这样的事不一定会发生。

关键词:危机   领导力

米凯拉·科里西(Michaela J. Kerrissey)、艾米·艾德蒙森(Amy C. Edmondson)|文

米凯拉·科里西是哈佛大学陈曾熙公共卫生学院的管理学助理教授。艾米·艾德蒙森是哈佛商学院的领导力与管理学诺华教席教授。她是《无畏的组织》(《The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth》,约翰威立出版社,2019年)的作者。

欧明谓|译  周强|校