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空降兵不适合亚洲家族企业

  贾亚需要回归公司,重新执掌大权。回归的目的是为了走出困境,培养接班人。

  现任CEO一定要被替换,因为贾亚退休时的心态就已经注定了非家族CEO接班不会成功(贾亚和她女儿都设想了在非家族CEO表现不佳时顺理成章地复出,而且在家族成员邀请贾亚复出时,贾亚表现得十分满意),加上面对更大的商业环境危机时,现任CEO在业务经验、家族理解以及提升团队凝聚力方面都表现不佳。公司实际上现在分裂成两派,里奇与图埃尼等职业经理人为一派,贾亚的兄弟以及侄子们是另外一派。这足以暴露出图埃尼解决问题的能力不足。由此可见,未来他化解公司内外危机的可能性不大。

  这家公司目前存在两个问题:首先,家族企业的愿景和价值观需要明确,并得到家族成员的共识。在本案例中,贾亚希望公司的各个领域都能在全球名列前茅,而家族成员则希望公司服务于他们,这直接影响到企业的长期战略和发展方向。贾亚与他的兄弟和侄子们关系不睦。他们对公司的需求也矛盾重重。虽然贾亚的父亲留下了一个要求和谐共处的家族宪法,但是贾亚并未有效地进行家族关系建设。

  对于家族的管理永远需要兼顾“情”与“理”。西方的家族治理是“法—理—情”的结构,东方的家族治理则是“情—理—法”。企业越向下一代传递,“情”的部分越重要。

  贾亚要想平衡企业的长远发展与家族成员的趋利性,可以参考李锦记公司制定家族宪法、建立家族委员会、定期组织家族活动等方式。

  其次,贾亚在交接班的过程中并没有培养出合格的接班人,这家公司只是在需要接班人时,从加拿大找了一位职业经理人。贾亚虽然是第二代企业家,但他12岁就进入公司工作,相当于一个创业者,因此他已将自己的兴趣、价值紧密地与公司相连,事业在他的人生中占了很大一部分。所以,贾亚要做到主动交班并培养合格接班人非常不易。

  基于这一点来看,贾亚需要明白,他迟早仍要退休,因此需要找到合适的接班人。公司的接班人一定要对家族、家族文化、潜在规则有深入的理解。他最好从家族内部选拔,若选择非家族成员做CEO,候选人要对家族有很长时间的了解。

  直接空降一个职业经理人的做法并不适合亚洲的家族企业,职业经理人是在基督教文化背景下形成的社会契约机制和商业规则,在亚洲的大部分文化中,职业经理人文化并没有真正形成,而且社会也缺乏职业经理人的土壤和机制,所以在东方国家的家族企业中,如果没有非常完备和系统的设计,职业经理人成功接班的几率不高。

  家族企业是创业者的一个“儿子”,创业者有时并不清楚。因此,创业者头脑中很想子女接班,但同时任何人都无法剥夺他对企业“儿子”的所有权和管理决策权。也就是他的潜意识不愿意交班,但同时要清晰的是,儿子作为接班人,他和企业是兄弟关系,因此我们经常说:“传承不是问题,如何传承才是问题。”

  贾亚可以为接班人找一位导师。他不一定要非常能干,但要是一位贤人。导师可以是一个人也可以是一个导师团,提供的指导不仅仅是管理技巧,更重要的是帮助接班人做人生规划。通过启迪的方式,让接班人自己去思考自己的人生目标,为接班做准备。

  除了培养接班人和管理家族之外,最重要的是贾亚要找到自己“金色人生”的新使命和新事业。贾亚目前大约60岁,健康状况依然良好。贾亚需要明白,做企业固然重要,但他需要完成更大的人生使命,或成为慈善家,或成为教育家。这两个角色可以让企业家退休后,获得超越企业管理的满足感和荣耀。而文章里,女儿麦娅只是陪伴贾亚出去游玩而已,并未帮助贾亚做人生规划。理想的做法是,企业家需要在45岁左右,最迟不超过55岁,用10-15年左右的时间,培养接班人以及规划自己退休后的人生。

  总之,贾亚回归公司后,除了解决危机之外,他首先要寻找接班人;其次要推动家族管理,通过家族宪法、家族委员会、家族基金等机制真正把家族利益整合起来,打通家族之间的情感关系。如果打不通,就用理和法来约束;第三,贾亚需要重新规划自己新的使命和事业。

  曲军是北京大学汇丰商学院创二代成长工程项目主任。